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毕业5年决定你的命运

3玄 — Mon, 30 Nov 2009 07:49:37 +0000

正如”打工皇帝”唐骏说：”我觉得有两种人不要跟别人争利益和价值回报。第一种人就是刚刚进入企业的人，头5年千万不要说你能不能多给我一点儿工资，最重要的是能在企业里学到什么，对发展是不是有利……”
    人总是从平坦中获得的教益少，从磨难中获得的教益多；从平坦中获得的教益浅，从磨难中获得的教益深。一个人在年轻时经历磨难，如能正确视之，冲出黑暗，那就是一个值得敬慕的人。最要紧的是先练好内功，毕业后这5年就是练内功的最佳时期，练好内功，才有可能在未来攀得更高。
出路在哪里？出路在于思路！
　其实，没有钱、没有经验、没有阅历、没有社会关系，这些都不可怕。没有钱，可以通过辛勤劳动去赚；没有经验，可以通过实践操作去总结；没有阅历，可以一步一步去积累；没有社会关系，可以一点一点去编织。但是，没有梦想、没有思路才是最可怕的，才让人感到恐惧，很想逃避!
　  人必须有一个正确的方向，无论你多么意气风发，无论你是多么足智多谋，无论你花费了多大的心血，如果没有一个明确的方向，就会过得很茫然，渐渐就丧失了斗志，忘却了最初的梦想，就会走上弯路甚至不归路，枉费了自己的聪明才智，误了自己的青春年华。
  荷马史诗《奥德赛》中有一句至理名言：“没有比漫无目的地徘徊更令人无法忍受的了。”毕业后这5年里的迷茫，会造成10年后的恐慌，20年后的挣扎，甚至一辈子的平庸。如果不能在毕业这5年尽快冲出困惑、走出迷雾，我们实在是无颜面对10年后、20年后的自己。毕业这5年里，我们既有很多的不确定，也有很多的可能性。
　  毕业这5年里，我们既有很多的待定，也有很多的决定。
　  迷茫与困惑谁都会经历，恐惧与逃避谁都曾经有过，但不要把迷茫与困惑当作可以自我放弃、甘于平庸的借口，更不要成为自怨自艾、祭奠失意的苦酒。生命需要自己去承担，命运更需要自己去把握。在毕业这5年里，越早找到方向，越早走出困惑，就越容易在人生道路上取得成就、创造精彩。无头苍蝇找不到方向，才会四处碰壁；一个人找不到出路，才会迷茫、恐惧。
生活中，面对困境，我们常常会有走投无路的感觉。不要气馁，坚持下去，要相信年轻的人生没有绝路，困境在前方，希望在拐角。只要我们有了正确的思路，就一定能少走弯路，找到出路！
成功的人不是赢在起点，而是赢在转折点。
    不少刚刚毕业的年轻人，总是奢望马上就能找到自己理想中的工作。然而，很多好工作是无法等来的，你必须选择一份工作作为历练。职业旅程中的第一份工作，无疑是踏入社会这所大学的起点。也许你找了一份差强人意的工作，那么从这里出发，好好地沉淀自己，从这份工作中汲取到有价值的营养，厚积薄发。千里之行，始于足下，只要出发，就有希望到达终点。起点可以相同，但是选择了不同的拐点，终点就会大大不同！
    毕业这几年，我们的生活、感情、职业等都存在很多不确定的因素，未来也充满了各种可能。这个时候，必须学会选择，懂得放弃，给自己一个明确的定位，使自己稳定下来。如果你不主动定位，就会被别人和社会”定型”！
　　可以这么说：一个人在毕业这5年培养起来的行为习惯，将决定他一生的高度。我们能否成功，在某种程度上取决于自己对自己的评价，这就是定位。你给自己定位是什么，你就是什么。定位能决定人生，定位能改变命运。丑小鸭变成白天鹅，只要一双翅膀；灰姑娘变成美公主，只要一双水晶鞋。
人的命，三分天注定，七分靠打拼，有梦就”会红”，爱拼才会赢。只要不把自己束缚在心灵的牢笼里，谁也束缚不了你去展翅高飞。
    现实情况远非他们所想的那样。于是，当优越感逐渐转为失落感甚至挫败感时，当由坚信自己是一块”金子”到怀疑自己是一粒”沙子”时，愤怒、迷茫、自卑就开始与日俱增。
    其实，应该仔细掂量一下自己，你是否真是金子？是真金，手中要有绝活，才能上要有过人之处才行。一句话：真金是要靠实力来证明的，只有先把自己的本领修炼好了，才有资格考虑伯乐的事情。每颗珍珠原本都是一粒沙子，但并不是每一粒沙子都能成为一颗珍珠。
    想要卓尔不群，就要有鹤立鸡群的资本。忍受不了打击和挫折，承受不住忽视和平淡，就很难达到辉煌。年轻人要想让自己得到重用，取得成功，就必须把自己从一粒沙子变成一颗价值连城的珍珠。
    天气有下雨与日出，人生有高峰与低谷。莫为浮云遮望眼，风物长宜放眼量。只要拂去阴霾，就能亮出朗朗晴空。如果你在工作上有些不如意，要相信自己不会一直处于人生的低谷期，总有一天能冲破重重云层。告诉自己：我并没有失败，只是暂时没有成功！只要在内心点亮一盏希望之灯，一定能驱散黑暗中的阴霾，迎来光明。
     的确，论资历，他们是不折不扣的职场菜鸟，业务涉及不深，人脉一穷二白，在工作中经常碰壁。他们的压力并不一定都像千钧大石，而是像大雨来临前的天色，灰色低沉，明明有空间，却被灰色填满每个缝隙，只能等待大雨倾盆之后的晴空。
　　”起得比鸡早，睡得比狗晚，干得比驴多，吃得比猪差。”这是很多刚刚毕业的人喜欢用来调侃自己生活状态的话。虽然有点儿夸张，但是，他们中的很多人的确一直都被灰色心情所笼罩–心里永远是多云转阴。记得有位哲人曾说：”我们的痛苦不是问题本身带来的，而是我们对这些问题的看法产生的。”换个角度看人生，是一种突破、一种解脱、一种超越、一种高层次的淡泊与宁静，从而获得自由自在的快乐。
    一位哲人说：”人生就是一连串的抉择，每个人的前途与命运，完全把握在自己手中，只要努力，终会有成。”就业也好，择业也罢，创业亦如此，只要奋发努力，都会成功。你是不是准备把生命的承诺全部都交给别人？
　　毕业后这5年，是改变自己命运的黄金时期。在最能决定自己命运时，如果还不把握，那你还要等到什么时候呢？我的人生我做主，命运由己不由人。
　　不要活在别人的嘴里，不要活在别人的眼里，而是把命运握在自己手里。
　　别说你没有背景，自己就是最大的背景。美国作家杰克·凯鲁亚克说过一句话：”我还年轻，我渴望上路。”在人生的旅途中，我们永远都是年轻人，每天都应该满怀渴望。每个人的潜能都是无限的，关键是要发现自己的潜能和正确认识自己的才能，并找到一个能充分发挥潜能的舞台，而不能只为舞台的不合适感到不快。要客观公正地看待自己的能力，结合自己的实际情况和爱好冷静选择，尽可能到最需要自己、最适合自己的地方。
　  在人力资源管理界，特别流行一个说法，即“骑马，牵牛，赶猪，打狗”理论：人品很好，能力又很强的，是千里马，我们要骑着他；人品很好但能力普通的，是老黄牛，我们要牵着他；人品、能力皆普通的，就是”猪”，我们要赶走他；人品很差能力很强的，那是”狗”，我们要打击他。
    我想，刚刚毕业几年的你，一样胸怀大志，一样想成为一匹被人赏识、驰骋沙场的千里马吧？那么，就好好沉淀下来。低就一层不等于低人一等，今日的俯低是为了明天的高就。所谓生命的价值，就是我们的存在对别人有价值。能被人利用是一件好事，无人问津才是真正的悲哀！
能干工作、干好工作是职场生存的基本保障。任何人做工作的前提条件都是他的能力能够胜任这项工作。能干是合格员工最基本的标准，肯干则是一种态度。一个职位有很多人都能胜任，都有干好这份工作的基本能力，然而，能否把工作做得更好一些，就要看是否具有踏实肯干、苦于钻研的工作态度了。

    在能干的基础上踏实肯干。工作中，活干得比别人多，你觉得吃亏；钱拿得比别人少，你觉得吃亏；经常加班加点，你觉得吃亏……其实，没必要这样计较，吃亏不是灾难，不是失败，吃亏也是一种生活哲学。现在吃点儿小亏，为成功铺就道路，也许在未来的某个时刻，你的大福突然就来了。
能吃亏是做人的一种境界，是处世的一种睿智。
    在工作中并不是多做事或多帮别人干点儿活就是吃亏。如果领导让你加加班、赶赶任务，别以为自己吃了大亏，反而应该感到庆幸，因为领导只叫了你，而没叫其他人，说明他信任你、赏识你。吃亏是一种贡献，你贡献得越多，得到的回报也就越多。乐于加班，就是这样的一种吃亏。
舍得舍得，有舍才有得；学会在适当时吃些亏的人绝对不是弱智，而是大智。
　　给别人留余地就是给自己留余地，予人方便就是予己方便，善待别人就是善待自己。
　　傻人有傻福，因为傻人没有心计。和这样的人在一起，身心放松，没有太多警惕，就能相互靠近。傻在很多时候意味着执着和忠贞，也意味着宽厚和诚实，让人不知不觉站到他一边。傻人无意中得到的，比聪明人费尽心机得到的还多。毕业这几年，你的天空中只飘着几片雪花，这样你就满足了吗？成功需要坚持与积累，与其专注于搜集雪花，不如省下力气去滚雪球。巴菲特说：”人生就像滚雪球，最重要的是发现很湿的雪和很长的坡。”让自己沉淀下来，学着发现”很湿的雪”，努力寻找”很长的坡”。记住：散落的雪花会很快融化，化为乌有，只有雪球才更实在，才能长久。
在毕业这几年里，你要是能做到比别人多付出一分努力，就意味着比别人多积累一分资本，就比别人多一次成功的机会。
    什么是职业化呢？职业化就是工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点用合适的方式说合适的话、做合适的事，使知识、技能、观念、思维、态度、心理等符合职业规范和标准。
      ”在每个行业里，都有很多出色的人才，他们之所以能存在，是因为比别人更努力、更智慧、更成熟。但是，最重要的是，他们比一般人更加职业化！这就是为什么我现在能当你老板的原因。一个人仅仅专业化是不够的，只有职业化的人才能飞在别人前面，让人难以超越！”不要以为我们现在已经生存得很安稳了。对于毕业5年的人来讲，一定要认清即将面临的五大挑战。
一、赡养父母。
二、结婚生子。
三、升职加薪。
四、工作压力。
五、生活质量。
    有的人为生存而雀跃，目光总是停在身后，三天打鱼两天晒网，有始无终。有的人为发展而奋斗，目光总是盯在正前方，每天进步一点点，坚持不懈。
　　毕业这几年，不能没有追求和探索，不能没有理想和目标。人生如逆水行舟，不进则退。甘于现状的生活就是不再前行的船，再也无法追上时代前进的步伐。一定要抓紧每一秒钟的时间来学习，要明白学习不是学生的专利。小聪明的人最得意的是：自己做过什么？大智慧的人最渴望的是：自己还要做什么？
　　小聪明是战术，大智慧是战略；小聪明看到的是芝麻，大智慧看到的是西瓜。
　　在这个世界上，既有大人物，也有小角色，大人物有大人物的活法，小人物有小人物的潇洒，每个人都有自己的生活方式，谁也勉强不了谁。但是，小聪明只能有小成绩和小视野，大智慧才能有大成就和大境界。小企业看老板，中企业看制度，大企业看文化。
小公司与大企业都有生存之道，没有好坏之分，但对一个人不同阶段的影响会不同。
　　小公司肯定想要发展为大企业，这是一种目标，年轻人也要给自己的职业生涯制定目标。毕业几年的你，是否经常会怯场或者是感到没有底气？居安思危绝对不是危言耸听！此刻打盹，你将做梦；此刻学习，你将圆梦。在竞争激烈的人生战场上，打盹的都是输家！

　　每个人在年轻的时候似乎都豪情万丈，什么都不怕，可是随着年龄的增长，每天想着房子、工作、养家糊口这些俗事儿，再也没有年轻时那种敢于”上天探星、下海捞月”的勇气了。是我们改变了生活，还是生活改变了我们？我们的思想越来越复杂，因为有了越来越多的舍不得、越来越多的顾虑，我们总是在徘徊、总是在犹豫。毕业开始一两年，生活的重担会压得我们喘不过气来，挫折和障碍堵住四面八方的通口，我们往往在压迫得自己发挥出潜能后，才能杀出重围，找到出路。可是两三年后，身上的重担开始减轻，工作开始一帆风顺，我们就松懈了下来，渐渐忘记了潜在的危险。直到有一天危机突然降临，我们在手足无措中被击败……毕业这几年，仍然处于危险期，一定要有居安思危的意识，好好打拼，这样才能有一个真正的安全人生！
  生于忧患，死于安乐。如果你想跨越自己目前的成就，就不能画地自限，而是要勇于接受挑战。对畏畏缩缩的人来说，真正的危险正在于不敢冒险！
    年轻人在社会的重压下，适应能力已变得越来越强，只是他们不自觉地习惯被环境推着走。他们不敢冒险，怕给自己带来终身的遗憾，于是告慰自己：”我对得起自己、对得起家人，因为我已竭尽全力。”其实，人只有不断挑战和突破才能逐渐成长。长期固守于已有的安全感中，就会像温水里的青蛙一样，最终失去跳跃的本能。
    经历了这几年社会生活，你应该明白：这个世界上有富也有贫，有阴也有亮，有丑也有美，到底看到什么，取决于自己是积极还是消极。在年轻时学会勤勉地工作，用一种光明的思维对待生活，那么，只要张开手掌，你就会发现，里面有一片灿烂的人生。
    把感恩刻在石头上，深深地感谢别人帮助过你，永远铭记，这是人生应有的一种境界；把仇恨写在沙滩上，淡淡忘掉别人伤害过你，学会宽容，让所有的怨恨随着潮水一去不复返，这也是一种人生境界。
    学会倒出水，才能装下更多的水。从毕业那天开始，学会把每天都当成一个新的起点，每一次工作都从零开始。如果你懂得把”归零”当成一种生活的常态，当成一种优秀的延续，当成一种时刻要做的事情，那么，经过短短几年，你就可以完成自己职业生涯的正确规划与全面超越。
　　在职业起步的短短道路上，想要得到更好、更快、更有益的成长，就必须以归零思维来面对这个世界。不要以大学里的清高来标榜自己，不要觉得自己特别优秀，而是要把自己的姿态放下，把自己的身架放低，让自己沉淀下来，抱着学习的态度去适应环境、接受挑战。放下”身段”才能提高身价，暂时的俯低终会促成未来的高就。
　　年轻人从校园或者从一个环境进入一个新环境，就要勇于将原来环境里熟悉、习惯、喜欢的东西放下，然后从零开始。我们想在职场上获得成功，首先就要培养适应力。从自然人转化为单位人是融入职场的基本条件。一个人起点低并不可怕，怕的是境界低。越计较自我，便越没有发展前景；相反，越是主动付出，那么他就越会快速发展。很多今天取得一定成就的人，在职业生涯的初期都是从零开始，把自己沉淀再沉淀、倒空再倒空、归零再归零，正因为这样，他们的人生才一路高歌，一路飞扬。
　　在毕业这几年里，我们要让过去归零，才不会成为职场上那只背着重壳爬行的蜗牛，才能像天空中的鸟儿那样轻盈地飞翔。请好好品味一下杰克·韦尔奇说过的一句话：”纠正自己的行为，认清自己，从零开始，你将重新走上职场坦途。”　吐故才能纳新，心静才能身凉，有舍才能有得，杯空才能水满，放下才能超越。

　　归零思维五大表现：心中无我，眼中无钱，念中无他，朝中无人，学无止境。

　　年轻人难免带着几分傲气，认为自己无所不能、所向披靡，其实不然，初入职场的新人还是个”婴儿”，正处在从爬到走的成长阶段。在毕业这几年里，一定要让自己逐步培养起学徒思维、海绵思维、空杯思维，具有这样思维的人心灵总是敞开的，能随时接受启示和一切能激发灵感的东西，他们时刻都能感受到成功女神的召唤。

20个公司绝对不会告诉你的秘密 (0)

iPhone应用设计趋势

3玄 — Mon, 30 Nov 2009 06:03:57 +0000

iPhone App Design Trends
Smashing Magazine版权所有
作者：Smashing Magazine
译者：UCD翻译小组，波希米亚
原文地址： http://www.smashingmagazine.com/2009/10/09/iphone-app-design-trends/

在过去的两年里，你能想象的一些很烂的应用设计也入驻了优雅的iPhone。通过它周边的宣传，使得世界各地的设计者们都利用这个新的移动工具来一展身手。结果虽搞出了成千上万的iPhone应用，但通常不好用也不直观。然而有些设计师则是花费大量时间为创造更好用的界面而努力着（是的，这些都是好用且有创意的界面）。

本文探究了如何让设计师利用图形元素和屏幕交互，制作出易识别又易操控的iPhone应用。目的在于揭示iPhone应用设计的普遍趋势和设计方法——请注意，这些未必是设计和可用性中的最佳观点。

1. 镜像iPhone原生界面元素

“告诉他们你要告诉他们的，去告诉他们，然后告诉他们你告诉过他们。”（译者：作者在表达她当时的感受吧）在你的应用中创建一套新的OS可能很有趣，但在移动设备上处理时，人们只想简明扼要。简明扼要的意思是，设计师得遵循OS的流程，创建一个无说明的应用，给最终用户去操作。镜像出用户熟悉的布局和界面元素可以节省时间和精力。所以这看起来是设计iPhone应用时的一个便利途径啊。

Facebook (iTunes Link)
在新版Facebook 3.0中，你会发现这样一个栅格布局，用户可以通过左右滑动屏幕进入更多分类。因为它镜像了苹果的原生界面，所以用户根本不用再学如何使用。网页设计中存在类似方法：用户会预料到logo在左上角，导航也在上面，等等。Facebook把这它延续到了移动应用上，用大按钮可以轻松的被识别和点击。

Where (iTunes link)
Where使用了相同的概念，它允许用户通过左右滑动屏幕来获取更多信息。

Tweetdeck (iTunes link)
Tweetdeck是用户界面设计中一个很好的例子。高亮显示的最近更新多吸引注意力啊。此应用能以归类或标签列表形式，在新窗口中显示更新。但不会替换掉一个已显示的对话菜单，它可以作为跳转到具体类目或清掉消息提醒的跳板。

2. 简化界面

也许简化用户界面听起来像是个机械任务，但在用户界面设计背后又隐藏着什么呢？答案很简单：就是用户。用户需要什么？什么令他们感到友好和模糊？你如何提供他们所需的东西，以便不用时刻去关注那些重要的信息？

提到在小空间内展示大量核心功能，Facebook的第一版就做的非常到位。当然，这里指的是展示所有信息和拥有直观的界面。3.0与之相比，你会发现它使用“跳板”的方式来简化界面，既保持了直观又维护了功能。

Flickr (iTunes link)
Flickr 对功能、视觉设计和小屏幕移动设备显示这三者间平衡上的处理同样出色。试想之：Flickr的核心是什么？照片。它的用户或许不希望看到又大又笨的导航；他们想要的是照片。Flickr已经设法调整核心功能，去掉那些标题和该死的导航。事实上，很多导航元素已经在照片本身的交互上实现了。真是个既简单又聪明的办法。

3. 模拟硬件界面

不少应用程序打破了传统iPhone界面的操作，利用它独特的手指手势进行控制。它们中一些是用户熟悉的硬件界面，光鲜亮丽的外表不禁让人回味起那种第一次点击的新鲜感。但应用程序不会因为你玩的多而变脏。

Convertbot (iTunes link)
Convertbot的轮盘让我们想起小学时候，不同的是它更具特色、更新颖、更有创意。

Little Snapper (iTunes Link)
Little Snapper模拟的就是一台普通数码单反的旋钮。

iHandy Level (iTunes Link)
iHandy Level的样子和功能都仿至一个真实好用的水平仪。

Where To? (iTunes Link)
这个应用看起来像是属于奔驰车的。豪华的皮革、磨砂的按钮：上乘的技术。我们可以想象，每个按钮按下去都那么结实，都那么有力道。

4. 丰富、漂亮的列表视图

当你对列表设计的最新趋势感到兴奋时，你已经被确诊为一位“geek designer”了。人们遇到一个列表时会做些什么？当然，只是略读。那怎样把人们决定什么有趣变得更轻松？没错，更多的视觉暗示！

基本上，用户通过寻找下一步的快照，来决定是否需要了解更多。而又大又漂亮的按钮就是途径之一。通过色彩、图标和排版让人感觉这个大按钮背后隐藏着好多信息。

Delivery Status Touch (iTunes Link)
看看Delivery Status是怎样通过不同颜色的大按钮来区分不同品牌的。并用良好的排版建立起信息层次。

Be Happy Now (iTunes Link)
Be Happy Now的大按钮通过柔和的色彩体系与明亮清晰的字体传达“be happy”的主旨。

Next Read (iTunes link)
Next Read这个应用允许在朋友间分享图书。在这里所有书都是关于时下某一特定话题的，包括书名、封面、评分以及评论数。注意看每个导航选项的间隙和留白，它让这个区域更容易被点击。

Nike (iTunes link)
Nike为女性开发了这个应用，精致的视觉元素和插画都很符合它的品牌。在设计上打破了传统界面的束缚，充分表达了品牌，不让用户为如何使用它而感到困惑。

Borange (iTunes link)
Borange是一款“社交情况”的应用，它可以帮你统筹与朋友们的约会。列表展示了很多信息：要一起出行的朋友，本地会议，并可以形象的表示哪个朋友有空。

5. 分层的界面

一些应用把界面设计成层，利用iPhone本身独有的特性让其固定，或垂直、水平滚动。这种方法有几个好处：

减少了必要的传统导航元素数量（即更少的按钮有助于避免界面混乱）
为用户获取信息提供了快速通道
有更多屏幕空间承载有用信息

Tweetie (iTunes Link)
Tweetie利用层把具体信息传递给你每位Twitter好友。你看，所有信息都装在这一个屏幕里！

Barnes & Noble (iTunes link)
Barnes & Noble让你可以快速的通过上面的层进入新商品，通过下面的层切换到更多分类。

USA Today (iTunes link)
USA Today在它的图片一栏中对层做了细微改变：利用滑动面板显示信息区块。尽管第一眼看上去很乱，但能很容易跳过它。最有趣的部分在于，在每个面板里，都可以通过左右滑动来查看更多图片。

myPantone (iTunes link)
我们何尝不希望色卡少一点？上面的拾色器就是一个层，你可以通过色彩范围、类别来取色，也可以通过滚动打开/关闭细节窗口。

6. 在列表中使用图标

在小屏幕上，图标可给应用的可用性和导航性带来巨大提升。让我们通过几个应用的例子看看它的优势。

iStudiez (iTunes Link)
这个应用利用各种不同的教学用具图标，清晰地表达了应用的目的。通过这些具象的暗示，学生瞄一眼就知道今天发生了什么。

Top Floor (iTunes Link)
Top Floor利用简单易识别的图标，快速引导用户进入他们选择的类别。

New York Times
应用可以让你想做什么就做什么，是不是很不可思议哦？对于一个像纽约时报样的应用，用户必然有他喜欢的章节。你猜怎么着？纽约时报这样做：它让你自定义标签栏，把你喜欢的章节都加进来。拖动一个图标到标签栏即可。不过这样做也不是十全十美，在视觉呈现上打了折扣。

Filemaker(iTunes link)
另一个漂亮图片的案例，说它好是因为图标的使用上不混乱、不混淆。设计师永远不要为了使用图标而使用图标。作为设计师，我们希望图标能够尽可能的反应出用户所选的内容。Filemaker，干的漂亮。

7. 插图的使用

依赖图形的应用程序越来越受欢迎，因为开发者试图让她们的应用与众不同。偶尔奏效，但不经常。越是传统的设计就越可能存在可用性问题。在推出一个“有创意”界面的产品前一定要进行可用性测试。

Magnetic Personalities (iTunes link)
这是个非常好的例子，看看如何让按钮变得不像标准按钮那么普通。

SugarSync (iTunes link)
这个界面可以轻松地走遵循传统列表视图的路线。但设计师没有这么做，而是通过一个漩涡将视觉连接在一起来传达这个应用。这很不寻常，同时需要花点时间来适应它。

Mom Maps (iTunes link)
另一个使用插图取得成功的例子，它将很多概念都融入了这个应用。

8. 使用手势

经典的线性导航看上去很枯燥：一个按钮连一个按钮，来表现一堆东西的列表，或表现这样那样的交互。事实并非如此壮观，只是比喻一下。在公共事业的应用上使用有创意的交互可能性很大。

Mover (iTunes link)
Mover列举了如何使用手势来分享联系方式、照片和书签。打开两个设备，把文件从这个共享到那个里。

ABC Animals (iTunes link)
这个应用寓教于乐。用手指在屏幕上书写字母是另一个通过触摸iPhone控制的例子。

All Recipes (iTunes link)
此应用可以让你通过手势来混合众多元素，作为你的美餐。

成功的用户界面的8个特性 / 8 Characteristics Of Successful User Interfaces

3玄 — Mon, 30 Nov 2009 06:02:15 +0000

当你构建你的用户界面和网站的时候，有各种各样的关于界面设计方法和模式的信息你可以使用，对常见问题的解决方案和一般可用性的建议。下列专家给出的准则可能会引导你创造一个良好的用户界面，但是究竟什么才是一个良好的界面？一个有价值的用户界面应该具有那些特性？

There is a lot of information out there about various interface design techniques and patterns you can use when crafting your user interfaces and websites, solutions to common problems and general usability recommendations. Following guidelines from experts will likely lead you towards creating a good user interface — but what exactly is a good interface? What are the characteristics of an effective user interface?

以下八个特性是一个良好的用户界面所必须的：

清楚
简明
熟悉
易响应
一致
吸引力
高效
宽容

1. Clear / 清楚的
清晰度是用户界面设计最重要的元素。事实上，用户界面设计的所有目的是为了使人们能够与您的系统通过沟通和功能来进行交互。如果人们不知道你的应用程序怎样工作或在你的网站上应该去哪里，他们会困惑和沮丧。

这是什么呢？鼠标移到WordPress的按钮时工具提示会弹出解释其职能。

2. Concise / 简明
清晰的用户界面是很好的，但是，您应该谨慎，不要陷入过度明晰。定义和解释很容易被添加，但是你这样做的同时也增大了规模。您的界面规模增加。添加过多的解释，您的用户将不得不花费过多的时间去读它们。

不仅要保持清晰，而且还保持简洁。当你能用一句话解释一项功能的时候就不要用三句话。当你可以用一个单词标记一个项，就不要用两个。保持简洁可以节省你的用户的宝贵的时间。同时保持清晰和简明并不容易，需要足够的时间和努力来实现，但其回报是值得的。

在 OS X 的音量控制中使用两个小图标以显示的音量从低到高。

3. Familiar / 熟悉
许多设计师努力使自己的界面，直观。但到底直观的真正意思是什么？直观也就是就是说可以自然地，本能地理解和领会。但是你怎么能做到直观一些？你可通过是它变的熟悉来实现。

熟悉就是，跟你以前遇到过的东西相似。当你熟悉的东西，你就知道怎样它怎么做-你知道会发生什么事情。弄清你的用户熟悉的并把它们融合到你的用户界面中。

GoPlan的标签页式界面。标签很熟悉，因为他们模仿文件夹上的标签。你清楚知道点击标签您将浏览该节和其他地方的标签将继续存在为了进一步导航。

4. Responsive / 易响应
易响应意味着两件事。首先，易响应意味着快速。如果没有软件在后台，界面应该响应很快。等待加载和缓慢的界面是令人沮丧。看起来加载的很快，反正就是界面快速载入（即使内容尚未赶上）改善了用户体验。

易响应也意味着界面提供某种形式的反馈。界面应该反馈给用户，告知他们现在怎么了。你成功地按下那个按钮吗？你将如何知道？按钮应显示一个被按了的状态反馈，或许可以把按钮上的文字改成“正在加载… ”并且禁用按钮。是软件挂了还是内容载入中？用转动的轮子或显示进度栏的方式来保持用户在进程中。

Gmail会显示一个进度栏当您第一次进入您的收件箱。而不是逐步载入网页时，一旦一切准备就绪整个页面即时显示。

5. Consistent / 一致
之前我谈过关于上下文的重要性，以及它应如何指导你的设计决定。我认为，适应任何给定的上下文是很聪明，但是，一个界面仍然应保持一定程度的一致性。

一致的界面，使用户能够开发惯用模式-他们会了解不同的按钮，标签，图示和其他界面元素的外观，并识别他们。认识到在不同的情况他们所做的事情不同。他们也将了解特定的东西如何工作，能够从过去的经验中更快的总结知道如何操作新功能。

在Microsoft Office的用户界面是一致的是有原因的。

6. Attractive / 吸引力
这可能有一点争议，但我相信一个良好的界面应该有吸引力。吸引力在某种意义上，是与界面交互变得是愉快。是的，你可以让你的用户界面简单，易于使用，有效率和易反应，它将尽其出色-但如果你可以做额外的一步，使之有吸引力的。那样用户体验会真正令人满意。当你的软件使用起来是令人愉快的，你的客户或工作人员将不仅是简单地使用它-他们会期待着使用它。

当然有许多不同类型的软件和网站，所有的创作针对的不同的市场和用户。什么样看来’好’对任何一个特定的观众都会有所不同。这就是说，你应该为了你的用户来包装你的界面的的外观和风格。此外，美感设计应适度使用，并且是为了加强功能。美化界面不同于加载时使用多余的眼睛糖果。

谷歌是众所周知的极简洁的界面，他们关注功能重于形式，但他们显然的花费时间美化了Chrome用户界面元素，如按钮和图标，使它们看起来正好体现了微妙的梯度和像素超薄突出。

7. Efficient / 高效率
用户界面像是车辆，带你去你要到的地方。这些地方是软件应用程序或网站的不同的功能。一个良好的界面可让您在执行这些功能更快。现在， ‘有效’听起来像一个相当模糊的属性-如果你把所有其他的事情在这个清单上，当然界面到头来还是需要高效？差不多，但不完全。

你真正需要做的是使界面能高效的找出用户努力想要实现的，然后让他们可以有条不紊的做到。您必须确定您的应用程序应该如何工作’ -什么功能它需要有，什么样的目标是你努力努力争取实现？实现一个界面，可以让人们轻松地完成他们想要做的，而不只是简单的实现对各个功能的访问。

苹果公司已经确认了人们在其iPhone上想要对照片做三个关键的事情，并在照片控制中提供按钮来分别完成他们。

8. Forgiving / 宽容
没有人是完美的，当使用你的软件或网站必定有人会犯错误。如何处理这些错误将成为你的软件的质量一个重要指标。不要惩罚用户-建立一个宽容的界面，纠正问题。

一个宽容的界面可以使你的用户远离代价高昂的错误。例如，如果有人删除了重要的信息，他们可以轻松地重新检索或撤消这一行动？当有人浏览到损坏或不存在的网页，他们会看到什么？他们会迎接一个加密的错误提示还是得到了一些有用的替代目的地？

错误的删除了电子邮件？Gmail可让您迅速取消上一次的操作。

To conclude…结束…
实现这些特性实际上可能同实现另外一些特性产生冲突。例如，试图使一个界面清晰，您可能会增加太多的描述和解释，即最终使整个界面变得大而笨重。缩减容量，努力使事情简洁可能产生相反的效果，使东西模糊不清。实现一个完美的平衡需要的技能和时间，解决方案根据不同的案例也并不一样。

马云：聘请员工要找最合适的而不是最天才的

3玄 — Fri, 27 Nov 2009 06:41:42 +0000

文/马云阿里巴巴集团董事局主席

　　2001年的时候，我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。现在十年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事

　　必须依赖并关心员工。你的员工，你的团队是唯一能够改变一切的力量。员工是帮助你实现梦想的基础。大企业总是抱怨创新过程中所碰到的问题，它们不知道如何实现目标，原因是它们没有倾听员工的意见。它们把太多的精力花在了股东身上。股东会给你很多意见，但是在执行过程中，他们却会离你而去。股东随时都在改变主意，但是你的员工却总是和你站在一起支持你。我记得2000年和2001年是最艰难的时候，当时只有一群人同我并肩作战，他们就是我的同事。他们说：“马云，未来两年你不用给我发工资，我会和公司一起坚持到最后，因为你尊重我们，因为客户需要我们”。

　　我给大家讲个笑话吧，要是你认为你的员工都是人才，那么他们就会表现得像个人才，如果你不相信他们的能力，那么他们永远也不会变人才。2000年的时候，在我们筹到五百万美元的资金时，我犯过一次错误。在拥有如此巨额的资金时，我们就开始不断犯错，就是开始尽量寻找并聘请“天才”员工。那些所谓的MBA人才及跨国公司的副总裁等，因为我曾经认为，如果你能拿到MBA，则意味着你一定是个很优秀的人才。但在我们所聘请的此类人才中，确实不尽如人意。因为他们只会不停地跟你谈策略，谈计划。那时，我还只有五百万美元，我记得曾有个营销副总裁跟我说“马云，这是下一年度营销的预算。”我一看，天啊，就问道“什么？要一千两百万美元？我仅有五百万美元。”他却回答我说，“我做的计划从不低于一千万美元！”所以，在聘请员工的时候，应该找最适合的，而不一定非要最“天才”的人才。

　　在你的公司还不够强大时却想要聘请高端人才，就好比将波音747的引擎放到拖拉机里。即使引擎放得进去，但要知道拖拉机是永远飞不起来的。我的建议就是寻找适当的人才，然后投资在他们身上，这样，只有他们成长起来时，你的公司才会一同成长发展。

　　我们上市的时候，公司里出了上千名百万富翁。于是我找他们聊天，我问他们，“你认为什么样的人才是成功人士？为什么我们能获得这样的成功呢？为什么我们在20多岁的时候就能成为百万富翁呢？是因为我们特别勤奋吗？”我觉得有太多比我们更勤奋的人。那么你觉得是因为我够聪明？我觉得我不够聪明。我考大学的时候，足足考了三次才被录取。总是不及格，所以我觉得我并不聪明，我也不觉得你比我聪明。

　　2000年的时候，阿里巴巴请人是非常困难的。只要没什么重大的残疾，我们就用。只要会走路的，我们就用。因为那时，没人相信互联网，没人相信电子商务在中国能行得通。也没人相信会出现互联网。但这些人，因为他们没工作，没有别的想法，所以就选择了阿里巴巴。而那些通过猎头公司请到的MBA人才，他们因为有着很好的背景，所以走出中国开始创业，结果他们失败了。这些从未进入猎头公司视野的人，他们从没想过自己创业，而是选择了阿里巴巴，5年后，我们成功了！为什么呢？因为我们能坚持自己的梦想。我们相信自己的梦想能够实现。无论你的梦想有多大，无论它前进的步伐有多小，只要坚持与它们一起成长，与公司一起成长，梦想总会成真。

　　2001年的时候，我又犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。现在十年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事。他们现在都非常出色，因为他们相信自己的能力。所以我想告诉大家的是，多关注员工，因为他们是有家庭有梦想的人。他们不只是为了工作而工作，他们还带着他们的梦想并与你共同分享。

来源：《中国企业家》杂志

腾讯联合创始人曾李青：搞创业三个人最合适

3玄 — Fri, 20 Nov 2009 02:38:30 +0000

作为腾讯的联合创始人之一，天使投资人曾李青筛选项目的过程没有繁冗的尽职调查。谈到投资回报，他大手一挥，好像那是很俗的事情，“从来不算，只要别骗我就行。”他最想做的，是利用自己的多年创业经验帮助创业者更快地成功。

“有想法，想创业？”

“是。”

“写的东西给我看看。”

“好。”

“这个方向不对，考虑考虑这么做，回去再研究一下！”

2007年从腾讯COO的位置上退休后，曾李青有了个新的身份——德迅投资董事长，热衷于帮助年轻人创业。在“回去研究”几次后，一些与他对话的幸运儿将会得到投资、战略建议以及对团队组建的协助，开始新的征程。天使投资让曾李青格外有成就感，他觉得自己有一半是在做慈善事业。经历了打工、创业和投资三种生活后，面对怀揣创业梦想的年轻人，曾李青有许多关于“如何成功创建公司”的建议。

做小一点的事情

“如果腾讯做了这个事情，你怎么办？”这是曾李青考察互联网创业者时经常问的一句话，类似的问题还可以换成“如果阿里巴巴、百度做了这个事情，你怎么办？”在互联网领域摸爬滚打十几年，曾李青觉得行业已经进入了稳定期：腾讯、新浪起步的那个年代，互联网高速发展，从窄带到宽带，发生的是质变，当时的形势是一片平原，上面只有几只小兔子，比兔子强就能成功；现在则不同，身边都是巨兽，稍不留神就会被踩死。

曾李青建议创业者不妨先找小一点的事情做，最好是大公司无暇关注的市场，或者是深度细分的领域。“最好不要把大公司当作直接竞争对手，”他认为，“这对于初创企业来说会很难。”对于新生的创业公司来说，如果国外有样板，国内是蓝海，模仿来做更能提高成功率。

他偏好有创新、独特路子的创业公司，而非用大笔资金垒起来、商业模式不清晰的那种。对于时下几个热门的创业领域，曾李青觉得垂直领域的电子商务有机会，不过服装类已经比较难做了；无线领域很有潜力，娱乐客户端应用方面会出现一些企业，但过于强势的运营商很可能会影响公司发展；网络游戏行业还有一定的发展空间，且竞争没有看上去的那么激烈。事实上，德迅投资正在孵化三家网游公司，为其提供场地、思想、战略、团队方面的帮助，“做三个月，成熟之后再搬出去”。

三人团队最稳妥

与一人独大的企业不同，腾讯的核心创始团队有三人：马化腾擅长战略与产品，张志东精于技术，曾李青负责市场运营。过去的经验使得曾李青格外青睐有三个合伙人的创业公司：负责产品的人做CEO，技术排第二，管市场营销的排第三。

他所投资的摩尔庄园开发商淘米网络即符合这个特点，“三个老板想问题，大多数情况下比一个老板要好”。曾李青认为，人的精力总是有限的，多人合作的创业团队素质更为全面，执行力更强。最好的情况则是创业核心成员之前就曾一起合作过，有助于形成团队的凝聚力和信任感。

不过团队中也要有一个明显的领导者，来主导整个公司的发展方向。对于创业公司的CEO，曾李青有自己的判断标准：傲气十足，觉得自己是下一个马化腾的，立刻否决，不会给予投资；在规模庞大的公司做到中层干部以上的，因为平时只做管理，已经无法从具体的事情做起，也被归为不靠谱的一类；同样不受欢迎的是太张扬的人，“真正有威胁的竞争者是在黑暗中的，你看不见他，但他拿着刀子在你后面，所以一定要沉静”；而且他只投北京、上海、广州、深圳四个一线城市的创业者，其解释是对于大多数行业，只有在市场成熟的地方才有可能做大。

保持理性思维

即使像淘米网络这种高速发展的企业，也被曾李青泼过不少冷水。摩尔庄园推出不久后，公司创始人想立刻开始产品授权业务，被曾李青摁了回去：“我们在腾讯早就遇到并且论证过这个问题，授权业务只能锦上添花，早期想靠这个挣钱不靠谱。”

在曾李青看来，对小公司来说，最重要的是不能犯错误。他投资的另一家公司弹弹堂，有时会对他的干涉表示不满，不过曾李青坚持在战略层面否定创业者一时脑热的冲动想法，“当然，我们不会乱指挥”。

公司刚刚成立时，杂务繁多，曾李青会花很大力气帮助创业者理清头绪；之后在第一个产品的运作过程中，则放手让创业者去干；产品推出后，曾李青又开始活跃，“这才是考虑战略的时候”。做首个产品时，公司通常没有其他选择，成功可以靠运气，但接下来有了选择的机会，创始人就需要时刻保持判断力。此时公司战略不能随随便便确定，思考时一定要有逻辑性，即使是面对上市这样充满诱惑的选择，仍要保持清醒。

与很多投资人不同，曾李青经常让被投资的公司先看清楚自身发展，不要总想着上市，更不给创业者施加任何形式的压力。无论是对回报率数据的冷落还是对创业、投资的独特看法，这位投资人都显得个性十足。他的目标是培养出行业中的优秀企业，天使投资本身就让他充满乐趣。曾李青希望创业者同样不要有太大心理负担，“干两年，做不出来就再回去打工，无所谓的，创业其实是愉快的事。”

胖胡斐说：产品事

3玄 — Tue, 17 Nov 2009 06:47:32 +0000

1）要栓在一起的PD

我在淘宝做了几年运营，观察大大小小的产品设计、活动策划，发现运营和PD*，和UED*在沟通上总是会出现各种问题。好的是，我们一直在不停改进这种沟通，双方都在不停做改变，力图走到一起。我试图从几个方面，思考这个问题。

做互联网产品和其他产品不一样，电视机生产出来卖掉就好了，顶多有个售后服务，互联网产品不同，做出来了要有人用，做的好才有人用，而且还要不停优化修改，产品做出来只是第一步，后面还有一大帮运营的人跟着呢。一直以来，有种矛盾的想法：

PD想做什么呢？PD总会们希望运营能提出一些大的长远一些的想法，这样通过一个大的产品、一个项目就彻底解决问题。PD希望产品都做成模块化，到处可以重用，为每个活动设计不同的产品是很辛苦的事儿。PD希望开发资源足够，而这不可能，于是PD希望去排项目优先级。PD希望自己做一些有成就感的东西。
而运营不这么想。运营希望产品做出来马上就可以用，想怎么用怎么用，不要每个小改动都要重新走流程立项开发。甚至，运营最不希望听到的词就是“立项”，因为一立项，就是一个月以上，要PRD评审要评估要开发要评估要测试要PK上线，上线了还要修bug……运营希望PD能告诉他“可以做”，告诉他 “怎么做优化能节约时间”，可是PD很少这么做。运营希望PD能跟项目捆在一起，和自己一样关注项目进度，可是大部分PD没有做好后续跟进。
甚至，很多时候运营会和个别好说话的工程师搞好关系，一些小改动就直接做掉了。这是没有办法的办法，但是不应该。
更可怕的事儿还不是这个。运营提出的需求是A，到PD写成PRD的时候变成了A’，开发的时候，开发的理解是B，开发过程有些变动，做出来是B’，甚至，产品同学会自作主张删掉一些细节需求，而有时候这正好是核心功能点。而运营从A’到B’的变化，根本不知道。
结果就是：设计 => 上线 => 改=> 改=> 设计二期 => 上线=> 改…… PD被烦死，运营崩溃死。

这就是问题所在啦：大家没有拴在一起，大家目标不一样啊。

那天商户平台的同事给我讲起他们的做法，我觉得很可取。要知道，商户平台近年出的产品很多，大都也很靠谱，看来效果明显。

他们PD和运营业务线绑定，PD和运营背着同样的KPI，产品达到什么目标、什么时候上线大家一起商量。这样，PD和运营不再是“提需求”和“接需求”的甲方乙方关系，自然融洽很多。不好的是，PD和PD之间会因为资源等等问题发生争抢。
PD关注产品进度和效果。当产品成了自己的事儿之后，PD就不会觉得“这是他们运营的项目”，他就会很关注。并且，产品上线，PD会主动要求数据监测，关注效果，因为这是证明自己成绩的方法，如果有问题，不用运营说，PD就会主动帮你做掉了。不好的是，如果这时候缺乏沟通，PD很可能会“自作主张”。

要注意，PD和运营就算拴在一起，毕竟还是坐在不同位置上，思考的方向肯定不一样。PD要对产品做的修改，如果没有经过运营同意，很可能会做成“阉割版”。

最直接的例子，我们说过的“限时打折”产品，就是产品觉得“预告”功能做起来比较复杂，自作主张去掉了。上线了运营才知道。没有“预告”还“限时打折”什么啊，核心功能没有的产品就是阉割版。经过紧急沟通，“上线”到真正“能用”，推后了整整1个多月。所以解决办法很简单：

运营在提需求的时候，把核心功能，也就是删掉谁都不能删掉它的功能，标出来。
产品上线之前，一定要有运营验收。测试团队看的是“能不能用”，运营还要看“好不好用”，甚至，UED也应该加入到验收工作中来。

我想，做互联网产品，运营和PD之间一定会有矛盾，但是也一定有办法解决，只有大家同心协力，才能把产品做好。

（2）被累死的UED

我们接着说产品的事儿，这回说UED。

UED真的是被累死的。干吗这么说？从这个角度来说，运营最感谢哪种UED？运营最感谢两种，一种，是干活特别棒的，视觉设计做到炫，前端活儿好速度快，这都算。可是，因为大家事情都很多，开始讲流程开始将团队的时候，出现“救世主”的机会越来越少。另一种，是“不辞劳苦”型的，页面想怎么改都行，很少怨言尽力配合。

做UED的，谁都不愿成为第二种，对吧？咱UED可是一个创造性劳动，所有跟“创意”有关的词儿，都能和UED挂钩。但是事实就是这样，很多UED的日常工作变得很民工化。

UED会抱怨：运营能不能想好了再提需求？运营你真要做那么多活动吗？活动到底有没有效果啊？活动在哪里推广呢？这次修改对你KPI是有好处，但是损害了用户体验，但是又不得不改。

更多时候，UED在“接需求”，而UED更愿意做的，却是“做创意”和“提建议”。

其实，运营更多时候并没有把UED设计师当成一个“做创意”和“提建议”的人，而是当成一个工具。那，UED不累死谁累死？UED苦于自己的创意得不到认可，收到的评价很少是“很棒”。

我想过，运营必须和UED保持很好的关系，还要想办法让UED觉得爽。大家是在共同做一件事，共同创造，共同收获。这样才有价值。我们是不是可以这样做：

跟UED当面沟通需求，并征求建议。
前几年我们和UED做过一个需求提交模板，里面必填项是项目的目标，很多人都随便写，或者把数字贴上去。这样的内容UED看不明白也不会关注。所以，我们的项目最好能用文字和当面沟通的形式，当面跟UED设计师讲清楚，我们要什么，通过什么东西去要。
运营会觉得麻烦，但是要知道，淘宝的UED都非常有想法，他们绝对不是等着需求照做的人，我的经验是，征求他们的建议，对运营很有帮助。
个别运营曾经跟UED说“让你做你就做”，这是该打屁股的事儿。UED有时候比运营有想法的多。
告诉UED什么是核心信息。
UED是从视觉和体验的角度考虑问题，而运营是从信息排布的角度去考虑。如果一个banner或页面做出来都不知所云，不知道往哪看，那不是UED的错，而一定是运营的问题。
运营需要告诉UED，什么信息是核心的，什么是最想让用户看到的，什么是次要的可有可无的。UED根据这个去考虑，怎么在页面上安排内容，UED控制视觉中心和视觉流。这里要各司其职。
不要有偏见去沟通，给UED足够空间。
不少运营同学来说，我不要那个xxx给我设计，他做的东西很烂的。UED来投诉说，运营xxx态度很差，我不愿意接他的需求。
相信我们的UED，能来做淘宝UED的同学一定有几把刷子。UED最烦的，就是你已经把要的东西都画好了，还很详细，那他们的创意空间就没有了，对吧？告诉 UED，你要的风格和感觉，和你要表达的核心信息，让他去做，不要总是催，空间，空间对UED来说真的很重要。
大雄曾经花足足1周半做了一个页面，但是美轮美奂，每一个细节都处理的很好，活动效果自然也很好。这说明如果设计师用心在做，一定能做出好东西。关键是，让设计师放松下来。
告诉UED，你要的是什么，还有不是什么。
碰到很多运营和UED扯皮的事儿，大都是运营提的需求里，写要做成xx风格，模板上要求用一组形容词去描述，结果UED设计师照这个要求做出来，运营说“这完全不是我要的东西”，设计师就很委屈，你要的这些我都做到了呀。
问题就是我们说了“是什么”，但没有说“不是什么”。有人提了一个“或活力的，卡通的，炫的，多彩的”风格，他心里想的是Hello Kitty，结果设计师做出一个变形金刚。从需求上说完全没问题，可是如果说了“不是深色的，不是酷的”没准就好了。
要让UED有成就感。
这个最关键，UED觉得自己“是民工”，“累死累活”却不知道啥结果的时候，我们的沟通就很成问题了。一定要让UED参与进来，活动效果实时发给UED看，点击分布情况、转化率有事没事跟UED念叨一下，UED会觉得自己的劳动很有成果，觉得自己创造性的加上某些元素是有价值的，觉得自己不是在做飞机稿，觉得自己真的能帮到运营。这样才能良性循环。我们这就出现过 UED催着运营策划同学做活动的情况，因为他上次做爽了。

和UED的沟通，从我进入这行开始，就一直在折腾。运营和UED完美的合作可以流畅可以天衣无缝，大家共同创造共同收获才是最好。

（3）有人味儿的产品

说了PD和UED的故事，我们说说产品本身。

有一次，我的HP打印机坏了，打电话到HP的400电话，先让我选家用还是商用产品，然后选影响产品个人电脑还是其他设备，然后选资讯销售还是维修，然后输入产品型号……我每一层都听完，我一直在等着他能说出一句“转人工请按0”，可是人家死活不说。这样，足足5分钟过去，我终于在第7层语音菜单里听到了 “转人工请按0”，迫不及待就按下去了，一个声音不错的女孩子接电话，她一开口，我就喊出一句“妈呀终于有活人跟我说话了。”

HP的工程师在做这个电话产品的时候，一定收集了很多部门的需求，整合起来编制的电话逻辑。可是，我就是觉得这个东西很傻，一点人味儿都没有。这东西满足需求了吗？满足了。每个用户都可以很准确的找到自己需要的帮助，但是，爽吗？严重不爽。

这样的产品就叫没有人味儿。互联网上的产品还可以举出一些做法：

说用户听不懂的话。我们的页面上出现了什么IPV啊，SKU啊，detail啊，这些词除了行业里的人，谁都看不懂，人家看到这个，只能觉得你傻，绝不会认为自己应该补充知识。
把组织结构放在页面上。曾经一个版本的淘宝商城页面就有过这样的情况，区块严重按照组织结构划分，顺序根据业务重点顺序来排，于是化妆品和珠宝强行放在一起，因为他们是一个运营团队来管的。然后组织结构一调整，马上就会改版首页。UED都知道的，呵呵。别笑，看看其他网站，大都是这样的。
可是，用户凭什么管你们公司什么组织结构啊？
典型的工程师产品。进一家餐馆的页面，里面默认有15个推荐菜，然后有个展开按钮，一点，出现了300多道菜，整整一屏半，那家馆子的历年菜谱一个不落，但是，没有收起按钮，逗吧？因为需求上没写啊。
可是，用户需要的，是不是可以分级展开，还能收起来的东西呢？
……

这是我们用户体验设计很重要的一点：人性化。我习惯说成“有人味儿”。

有人味儿的产品，是让人感觉在“跟人交流”，而不是跟机器交流。一种有亲和力的而不是生硬的感觉。人们只会去“让自己感觉舒服”的地方，对吧？

做法其实很简单，人味儿体现在细节上。

把感情放进去。大雄写过一篇《以情感为中心的设计》，大家参考。不爱自己产品的设计师，肯定做不出有感情的东西。而感情，让人们感受到，产品的设计师有多爱自己的产品，这样的产品才是动人的。
做用户的邻居。如果用户是你的邻居，甚至你的家人，他们在口碑搜索一家店，发现没有登记，你会跟他们怎么说？是说“抱歉没找到”还是说“哈哈，你要找的是不是xxx？”或者“你太强了，口碑上没有的店你都知道啊，那帮我们提供点信息吧。”呢？
淘宝在出错页曾经写过一个“出错了，看来运气不错，去买张彩票吧。”不是就挺好。
增加魅力属性。
以前不做互联网产品的时候，有这么个说法，说产品需要有必备属性、可有可无属性、魅力属性和不可接受属性。
其他三个都好理解，魅力属性在我看来是最有价值的一个。魅力是让人有惊喜和富有感情的，人们会因为喜欢这个点，而爱上我们的产品。让用户爱上，我们的产品价值一定会翻翻。而且，人们会跟他的朋友传播他喜欢的这个魅力属性。
简单的例子就是apple电脑的呼吸电源灯，待机状态下会像呼吸一样一闪一闪，让人会彻底爱上它。
有一年淘宝在“淘宝网”logo的“宝”的点上做了一个彩蛋，点上去就说一句“淘啊淘啊淘啊淘，淘宝网淘我喜欢”，很多发现了的用户兴奋的到处传播。如果不是我们的UED很爱自己的产品，绝不会想到做这个东西的。用户也会感觉到，这是一个很有趣味的公司。

说到最后，如果每一个产品设计都加入各种各样的人味儿元素，情况会如何？没错，会很乱。这就是为什么需要一个独立的UED团队。

UED要控制整体的风格。每个网站都有自己的整体风格，这也是这个品牌的风格体现，品牌形象是个好玩的年轻人，所有的人味儿因素都像是好玩的年轻人说出来的话，这样才是一个整体。因为，客户体验到的，是网站，不是网站的单个产品。

富有人味儿的产品可以做成这样：这是必应Bing搜索11月11日光棍节的首页，讲了一个鸵鸟的光棍故事。产品提供了一个舞台，可以做图片，可以做故事。做的产品是富有感情的，运营也会很卖力的做有感情的事儿。很棒很棒。

（4）有感情的运营

上回说到，产品应该做到“有人味儿”。而一个好产品做出来，一定需要运营，这是互联网产品最大的特征，运营地好，好产品才会焕发价值，反之亦然。

我们看到了无数的好产品，因为没有很好的运营，最后关闭消失青黄不接。比如Yahoo在中国的很多产品，比如搜索比如个人站站，懂行的人都知道，其实东西很好，但是运营失败，效果就大打折扣。

问题在什么呢？无非是没有站在用户角度考虑需求，总是站在自己KPI和产品本身的角度去思考，假设用户在用我们产品，之后会如何如何，可是没有考虑，人家用户凭啥要用你的产品啊。比如“站长天下”，“天下”二字跟用户没有半毛钱关系，于是用户压根不关心……

说说最近看到的好东西吧。我还写过一篇关于微软bing的文章，提到改变用户习惯的事儿。现在，我渐渐被Bing的中国首页折服，甚至我签名改成了“每天看Bing首页成了习惯”。我们不说是否会使用bing来搜索，我们说，这确实是讨用户喜欢的好方法：

每天，必应的编辑都从数千张照片中选一张，作为首页图片和搜索结果背景图。
每天会根据这张照片，用浮层方式写一些文字和话题，引导用户点击搜索。
右下角有明天的话题预告。
最近还在做系列话题，比如云南游，已经连着3天云南主题图片了。

对我这种有点文化，喜欢摄影的人来说，看看这个感觉确实不错，养眼长知识，还很舒服。

我就想啊，这个编辑，也就是运营人员，一定对产品非常有感情，否则不会每天挑的照片这么棒，也不会写那么有人情味的文字，更不会在光棍节专门挑一个能贴合主题的东西，更不会策划专题。

带着好奇，我看了必应在其他国家的页面，发现还是有不少差异：

日本站，信息最全	美国站，左边出现了导航
韩国站，没有浮动层和活动信息	中国站，信息最全，最近在做云南游的专题

至少，韩国的运营人员最省事，美国的同学也基于对用户的认真研究，发现不把导航放出来还是不行。

弥远说这玩意越来越像国家地理，有一点，但我还是很喜欢。这是一种很不一样的运营手段，我把它叫做“融感情，加味道”。

正因为必应很有文化很像国家地理界面很华丽，我才记住他，反倒我没记住任何一个除了百度谷歌意外的搜索引擎。作为市场后进者，创造自己的味道，变得很重要。

没错，运营干的事情就是这个：用手里这杆枪，创造跟别人不一样的东西。那，我们是不是可以给运营人员这样的机会，让他们去创造呢？

还拿必应来说事儿，我发现每天的文字，风格很一致，显然是一两个小编写出来的。那有没有可能把这些小编推到前台，让很多喜欢他风格的人等着看他的文字呢？换句话说，小编把必应首页当成twitter，很多人可以follow他，这也是创造客户的一种方式，不知道有没有用啊。这样的话，这个运营的小编，该对自己的工作多么认可，该多富有感情啊。

如果你不喜欢这个小编的风格，没问题，下午三点开始，有你喜欢的那个小编，他的文字会出现，你等着看吧。让用户等了，就有感情了。

华丽丽的点子更有意思：“他可以搞个征集活动，决定用谁的话登在首页。看这个网站的会心痒痒，也想写几句，表达自己的思想与观念。”这就到了另一个高度，让用户投入感情，这个用户死也不会走的。甚至，“然后搞个虚拟的一句话智慧队，我和你一队参与一句话，如果我们的登上首页的话最多，那么年底就曝光照片”，这就增加了用户和用户之间的关系，更上一层楼，很有意思。

收回来，以上纯属YY，甚至有的脱离了搜索引擎本身。

我要说的是，有感情的运营分三个步骤：

让运营同学富有感情，给他们机会，让他们投入感情。一定会出好东西的。
让用户为我们的产品倾注感情。
让用户之间发生感情交流。

好不说了。我们要努力发挥运营、PD、UED的智慧，大家群策群力的做产品，做出有人味儿的产品，用感情去运营。互联网的产品就是这样，挺美好的。

=========

* PD：Product Designer，产品设计师。负责产品的设计，收集运营需求，翻译成工程师语言，并对整个产品负责的人。
* UED：User Experience Design，用户体验设计。

胖胡斐是淘宝口碑网资深的运营，这一系列文章的原地址是：http://www.panghufei.com/?p=10039，欢迎大家留言。

乔布斯:十年最佳CEO

3玄 — Thu, 12 Nov 2009 05:55:23 +0000

　多面乔布斯

　　作为苹果的创始人，乔布斯于80年代被赶出苹果，于90年代回归，在随后的10年中两次与死神擦肩而过，并遭遇了一次证券法丑闻。乔布斯的个性已对四个不同的行业产生巨大影响，他同时也是硅谷最具价值公司的CEO。乔布斯几乎对他所接触的一切都造成影响。

　　商业领域的过去10年是属于乔布斯的。需要指出的是，一年以前，乔布斯看起来即将退出历史舞台，然而一年之后，他再次回到了人们的视线中。

　　乔布斯标志性的说法“还有一件事(one more thing)”也适用于他自己。今年初，乔布斯在接受肝脏移植手术期间离开了苹果的日常运营，然而他现在仍然能够指挥苹果这家拥有3.4万名员工的庞大公司，并保持苹果的创造力、保密能力、傲慢的态度，以及盈利能力，就像他与史蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)1976年共同创立苹果以后的任何时刻一样。

　　从他还是一个年轻人开始，用任何赞美词来形容乔布斯都不为过。乔布斯现在已经54岁，仅仅列举他的成就就足以使他被评为《财富》10年最佳 CEO。在过去10年中，他从根本上改变了三大行业的秩序：音乐、电影和手机。而对于他最初涉足的行业：计算机，他的影响力仍在上升。

　　改变任何一个行业都可称作终生成就，而改变4个行业则前所未有。亨利·福特(Henry Ford)改变了汽车行业的发展，泛美航空的胡安·特里普(Juan Trippe)发明了全球航线，康拉德·希尔顿(Conrad Hilton)则使美国酒店业开始国际化。

　　尽管这些企业家改变了行业发展方向，但这些行业此前都没有任何一家公司处于统治地位。而乔布斯涉足的行业则不同，在他进军这些行业之初，行业内部就存在一些大公司。乔布斯是一名少见的商人兼全球明星，他和U2乐队主唱波诺(Bono)是好友。

　　任何没有看过苹果年度报告，甚至是任何商业杂志的消费者都可以说出乔布斯的设计品味，他带来的漂亮的零售商店，以及他与众不同的做广告方式。

　　乔布斯常常被当作一名表演家、一名天生的推销者、一个改变现实的魔术师，一个专横的完美主义者。这样的说法是非常准确的，并增加了乔布斯的传奇色彩。

　　领导苹果复苏

　　不过，看看乔布斯在与文案人员、行业设计师、音乐家打交道时的方式，以及他不符合企业传统风格的穿着，可以发现乔布斯实际上是一名商业家。他或许并不关注消费者研究，然而他推出的产品总能吸引消费者购买。

　　乔布斯充满远见，但他同时也是脚踏实地的，密切关注苹果在不同领域的运营情况和各类市场指标。乔布斯的好友、甲骨文CEO拉里·埃里森 (Larry Ellison)表示，乔布斯并不是受金钱利益推动的人，他的一切行为更多是出于对苹果的热爱，以及通过苹果给世界带来改变的理想。

　　苹果和乔布斯获得的财务成就同样给外界带来震惊。2000年时，在乔布斯发布苹果突破性的“数字生活”战略前夕，苹果的市值仅为50亿美元。而今天，苹果的市值已约为1700亿美元，甚至略高于谷歌。

　　苹果在个人电脑市场的份额曾一度暴跌，而现金流危机甚至导致苹果面临破产的风险。现在，苹果已拥有340亿美元现金和可出售证券，超过了竞争对手戴尔的总市值。Mac电脑目前在美国个人电脑市场的占有率上升至9%，并且仍处于上升过程中。

　　苹果目前在9个国家开有275家零售商店，在美国MP3播放器市场的占有率达到73%，并且是手机创新方面无可争议的领导者。在任何人的眼中，苹果及其CEO都不再是失败者。

　　2006年，迪斯尼以75亿美元的价格收购了乔布斯创立的动画工作室皮克斯。乔布斯也成为迪斯尼的董事会成员，以及该公司最大的股东。以他在苹果和迪斯尼的股份计算，乔布斯的净资产已约为50亿美元。其他行业高管尽管也取得一些成就，但仍不能与乔布斯相比。

　　随着乔布斯回归苹果，他未来也面临一系列挑战。乔布斯以往是一个挑战者，他是否也能扮演好一个行业巨人的角色？他将如何应对智能手机领域的竞争，以及个人电脑行业重要性的下降？他是否能引导苹果在“后乔布斯”时代继续发展？他在未来10年中是否能像过去10年一样成为主导者？

　　属于乔布斯的10年是从1997年开始的，当时他刚刚回归苹果。那是苹果必须做出抉择的一年，苹果得到了微软的大笔投资，同时将产品线削减到只剩四款电脑。

　　逐渐步入正轨

　　接下来几年，乔布斯的王国就逐渐步入了正轨。他完成了新管理层的招聘工作，其中有一部分来自于他之前成立的公司——NeXT。在今后近10年的时间里，这些人才将成为乔布斯智囊团的核心成员。

　　然后便是乔布斯回归以后的首款Macintosh电脑——iMac。这是一款具有突破性的一体化电脑，并将见证苹果重振旗鼓。售价高昂的 iMac获得了成功，再加上大幅的成本压缩，使得乔布斯获得了现金储备。通过修复苹果的资产负债状况，乔布斯帮助苹果获得了大举投资的能力，这样便可以拥有主动权，从而抓住潜在的机会。

　　乔布斯的回归使得买入苹果股票的资金骤升，其股价表现也由原先的平稳运行变成了“高处不胜寒”，但当时恰逢IT行业最为黑暗的时期。2000年 9月，苹果的财务业绩未达预期，使得其股价暴跌。按照今天的股价计算，当时的苹果股价已经跌倒了每股7美元。然而乔布斯在此之前已经启动了带领苹果复苏的关键因素。

　　就在全球市场下滑，世界经济步入衰退之际，苹果于2001年1月推出了iTunes，并于3月推出了Mac OS X操作系统，首家苹果零售店也于5月开张，第一款iPod则在同年11月上市。当时的这款iPod仅有5GB容量，号称可以存储1000首歌曲。

　　对于突如其来的这一系列重要产品，市场并未及时作出反应。iTunes当时还只是一款内置在Mac中的音乐播放软件，并不提供网络音乐商店。这款新的操作系统虽然令人印象深刻，但却只能用在Mac这样的小众产品上。iPod则似乎只是在已有的MP3播放器市场中推出了一款华丽的产品而已。

　　两度私有化未果

　　随着苹果的股价下滑，收购传闻也此起彼伏。但有一条消息却从未被报道过，那就是乔布斯曾经试图借助新成立的私募股权公司Silver Lake Partners将苹果私有化。倘若这一交易成型，就将成为一场世纪收购，但知情人士透露，乔布斯最终放弃了这一方案。

　　这实际上是苹果收到的第二个正式的收购提案。1997年，乔布斯的朋友埃里森曾经试图融资收购苹果，并希望让乔布斯来执掌帅印。埃里森后来则成为了苹果董事会成员，他在最近的一次采访中表示，乔布斯不希望被人误以为他回归苹果是为了赚钱。他说：“乔布斯站在很高的道德角度对我解释了此事。他认为，不对苹果私有化能够让他更为轻松地制定决策，决策效果也会更好。”

　　对于那些关注乔布斯回归的人而言，这名CEO正在绘制苹果的发展轨迹。乔布斯2002年接受《时代》周刊采访时说道：“我更愿意与索尼竞争，而不是与微软竞争。我们是唯一一家拥有全套产品的企业——硬件、软件和操作系统。我们可以完全控制用户体验，我们可以做其他企业做不到的事情。”

　　乔布斯相信，将有大批用户投入苹果的怀抱，但前提是要直接与他们沟通，而且沟通对象不能仅限于主要由艺术家和学生组成的Macintosh忠实用户群。虽然苹果零售店如今已经成为苹果不可分割的一份子，但在当时看来，创建自己的零售店却存在巨大风险，有可能损失大笔资金。

　　“他的这一做法令董事会感到紧张，”曾担任苹果高管，后来转任财务软件开发公司Intuit董事长兼苹果董事的比尔·坎贝尔(Bill Campbell)说，“但他知道这正是用户想要的。”当时最突出的问题是，在首批苹果零售店中，可供销售的产品很少。但乔布斯知道如何来填满货架。

　　诸多独到之处

　　乔布斯尽其所能地了解苹果的一切。李岱艾广告公司(TBWA/Chiat/Day)前创意总监肯·西格尔(Ken Segall)说：“只要是你能想到一个CEO可以做的事情，他都会参与。”西格尔曾为苹果服务过许多年，他说，乔布斯委托他们策划了《不同凡想》(Think different)广告，这是苹果的标志性广告。但广告播放时，苹果并未推出新品，甚至连广告的主创人员也不知道苹果的新品究竟是什么样子。西格尔回忆道：“乔布斯会说：‘第四段第三个单词不合适。你们应该换个词试试。’”

　　将事无巨细的管理风格与长远的眼光结合起来正是乔布斯的独到之处。在回归苹果之初，他便将华丽的设计作为苹果与戴尔、微软和英特尔等电脑行业的巨头之间的区别。

　　产品设计咨询公司Ideo CEO蒂姆·布朗(Tim Brown)在他的新书《设计生变》(Change by Design)中写道：“我已经记不清到底有多少次有人向我说道：‘给我下一个史蒂夫·乔布斯’，但应该差不多每个人跟我有过沟通的设计师都表达过这种观点。”

　　乔布斯对于如何把握突袭时机也有着独到之处。在苹果iTunes之

互联网黄金一代

3玄 — Thu, 12 Nov 2009 01:04:02 +0000

今年四月份的一个消息没在互联网引起波澜。令我纳闷。

纳斯达克上市公司空中网的创始人周云帆同学辞去CEO，走马上任中关村管委会副主任（估计跟海淀区区长一个级别吧）。翻译一下：一个商人大富豪从政了！这个事还不够大？或者说蓄意低调？

这意味着好几个问题：第一，商人从政在中国极少，为什么周云帆要干？第二，小周政途如何，官阶能到多高？第三，小周会成一个懂行的好官吗？之所以提这档事，因为我是乐观派，对这些问题观点如下：

第一，小周74年生，30岁出头就成商界大佬，兜里有几十亿现金。于是想尝点鲜，搞点更宏伟的，进入政界很好理解。连里根和施瓦辛格这类戏子都能做总统、做州长，咱为啥不能试。第二，小周创办ChinaRen和空中网两个公司，一个被收购一个上市，证明小周能力。有互联网思维和创新胆识的人，自然有胆子有气魄去开疆拓土。第三，小周很富，钱几辈子花不完，见过世面。于是没贪污腐化的动机。陈水扁那样的小放牛娃，没见过钱，所以逮着机会就瞎干。第四，小周还年轻，有足够时间学习和适应政界。第五，小周代表一股力量，来自互联网和实业界的力量。整个这股力量都站在小周背后，他是代言人。而传统的力量，也有包容这股新力量的需要。

在引出主要观点前，我还想提一个人：丁磊。

大概是年初，丁磊养猪了。当时业内都把这个当娱乐新闻看，我不认同。这个事情，跟小周从政形式不同但本质相同：一代互联网领袖开始把他们的视野、精力、和资源投入到本行以外的领域。他们就要覆盖更宽广的空间，这包括经济、政治、以及文化、宗教、甚至国际交往。今天只是小周和老丁做些点缀，明天就是潮流。

为什么会是潮流？

第一，视野。互联网这种量级的革命几百年一次，上一次是工业革命，下一次不知道啥时候。这种革命会变革整个社会，而不仅仅造一个独立的产业和一批富翁。这是股颠覆的力量和整合的工具，碰到谁就变谁的基因。代表这股力量的人，自自然然站在历史潮头，他们看待一切的眼光都是超前和变革性的。

小周觉得俺也可以做官，丁磊觉得猪应该换一种养法。马云最近老跟方丈道士搞到一块，朱骏要玩足球，池宇峰要拍电影，听说张朝阳早就习惯打坐冥想。还有不少人去拜师学艺，比如中医泰斗邓铁涛，国学大师南怀瑾。这群人的兴趣是越来越扩散，路子是越来越飘逸了。如果哪天某某人跑出来说少林寺应该改革，选联合国秘书长，千万别奇怪。权利害怕真空。从社会资源有效利用的角度讲，全社会都需要这个力量去进入。

第二，时间。周云帆公司上市这一年才32岁，从政这一年才35，他还有几十年去摸索。丁磊养猪这年才38岁，养个5年让20%的中国人都吃上丁氏猪肉，他才43岁。简单说，就是互联网成就了一批年轻领袖，他们打定互联网江山后，还有足够时间去折腾其他事情。老一辈就没这个福气，比如张瑞敏，快60了都还没把江山搞定。

之所以主流互联网领袖还没有像小周那样猛兽出笼，至少因为时候未到：互联网江山未定。对于丁磊，养猪就是副业。他的主要精力还在互联网，去抢钱抢粮抢地盘，提防被灭掉。马云、马化腾、陈天桥、李彦宏这些一线人，都还在为成为下一个洛克菲勒、摩根、以及盖茨而肉搏。小周是个先锋，真要等到这帮人出手，力量更大，戏更精彩。

依我看，互联网江山就要定了。未来中国互联网就是腾讯、阿里、百度、盛大等几家平台级公司的天下。这之前，属于西周末年群雄并起；目前，是七雄并立；再过三五年，就秦灭六国，江山一统。而这之后再过5-10年，就是秦皇汉武再把国土扩展几倍、号令天下。这也就是这些领袖携互联网之威统治整个中国经济、进而步入政治、文化、宗教、以及国际交往的时候。

那个时候，最老的马云也就55岁，最年轻的陈天桥才46岁。

是的，我的最终观点就是：什么人统治互联网，什么人就会在其有生之年主宰中国经济以及整个社会。看看这批人的年龄吧：

马云和张朝阳起头，1964年出生。朱骏1966年，沈南鹏1967年，李彦宏1968年。接下来是梁建章、雷军、曹国伟，1969年。再往下，周鸿祎1970年，丁磊、马化腾、池宇峰都是1971年。陈天桥收尾，1973年。

对的，这群人都是1964-1973这十年间出生的。他们代表着中国互联网的黄金十年一辈人。在此之前的老一辈，以及在此之后的70末或80后，都无法挑战这群人在互联网的地位，以及21世纪头50年的历史地位。

这群人的优势是：

第一，当互联网97年开始在中国发迹，他们已经工作了3-10个年头，有了些个人经历和社会资本以抓住这次机遇。同时他们又够年轻，23-32岁，没拖累没负担，能全力搏这次机遇。相比下，80后是在高中时撞上互联网，但当时太年轻太单薄。60初之前的人已经有家有业、有一方天地，脱不开即成的轨道。

第二，这群人出生在改革开放之前多年，处于文革中。这群人吃过苦，挨过饿，见过“世面”。他们几乎是中国在青春期就“知天高，知地厚”的唯一一代。正是儿时的文革场景和落后环境让这些人“知地厚”，童年后的改革开放和社会巨变让这些人“知天高”。于是他们更了解中国，了解人心。没有比这个更好的磨练方式了。

第三，互联网的到来为这群人准备了财力、视野、国际背景、草根力量。互联网会帮这群人在整体经济层面做出颠覆性贡献，把这群人抬高到商业塔尖的位置。这时，中国经济的发展正好到了推动政治、社会、文化一起向前发展的机遇点，他们就可以顺势渗透到这些领域。而如果他们影响中国，就不难影响世界。因为中国正在成为世界的领袖。

最后，列一个时间表。

1964-1973：这一代出生的十年

1973-1997：这一代经历中国巨变、磨砺和蓄力的24年

1997-2007：互联网崛起的十年

2007-2017：互联网江山落定、整合整个商业的十年

2017-2027：这一代进入政治、社会、文化、国际交往，并且跟随中国力量全面影响世界的十年

2027年，这一代中最年长的马云63岁，最年轻的陈天桥54岁。

注：本文仅代表作者本人观点

来源：ft中文网程苓峰

世界首富的六个管理经营战略

3玄 — Wed, 11 Nov 2009 01:13:06 +0000

管理大师德鲁克（Peter F. Drucker）曾在其著作中指出，一个企业在建立及经营之初，首先要做的就是去思考并设定企业的宗旨和使命。他认为，每一位伟大的企业创始人都各自有一套关于本企业的明确理念，从而引导其今后的行动与决策，而非凭直觉来经营。
　　这正如同一个意志坚定的孩子在童年时代一旦确立了人生的目标，他将来就很有可能成为他梦想中的那个人。人是如此，企业亦然。企业在本质上是由它的使命（目标）和业务来定义的，当提到耐克和阿迪达斯，我们会认为其代表了优秀的运动服装业；而说到微软，会立刻联想到其主打产品windows系列。一名优秀的企业领导者，应在开始之初就对企业自身未来业务进行深刻思考，并能提出一个坚定且清晰的远景目标，在其指引下制定相应的市场战略并不遗余力地推行。
如果说目标是远处的灯塔，那么战略就是向灯塔航行的船只。战略不是一项文字游戏，而是洞察力、实战经验以及理性分析的产物，它要回答这样一个关键的问题——我们怎样才能到达心中的圣地。
　　比尔·盖茨–公认的商业奇才，但微软并不是其直觉和简单激情的产物，因为他清楚地知道微软将去何方，而且为其征途铺下了正确的战略之路。
比尔·盖茨当初遵循以下六个战略，使其最终获得了软件市场的统治地位：

　 1. 将你的精力集中于攻占一个有潜力且竞争对手不多的市场。

　　2. 尽量以较大的规模提早进入看好的市场。

　　3. 建立自己的领地。

　 4. 从每一个可能的方面和途径入手来建造保护自己领地的堡垒。

　　5. 针对年度总利润制定你的商业战略。

　　6. 使消费者无法拒绝使用你的产品。

　　缺乏长远的目标和有限的竞争战略是国内很多企业的经营管理软肋。他们从一开始就对自己定位不清，无从回答自身使命，当然对制定有效的商业战略也无从下手，一切“跟着感觉走”；在进入行业后或者一味跟风妄想追赶行业老大，又或者仅凭利益驱动来选择产品市场，打一枪换一个地方，这是可悲又可恨的。
　　目标和战略相辅相成，没有目标，战略无从制定；而没有战略，目标亦无法达成。目标考验的是耐力，战略考验的是智慧。带着耐力和智慧上路，才有可能成就最初的梦想。

作者：李鸿诚

（© 世界经理人）

阿里巴巴：制造孤独的CEO

3玄 — Fri, 06 Nov 2009 09:33:43 +0000

阿里巴巴借鉴中共经验，凭借“组织部”机制，培养若干名能够独立决策的领导者

　　文 | 本刊记者林涛

　　“我不懂金融，我不去。”邵晓锋直截了当地对马云说。

　　2007年底，时任淘宝网副总裁的邵晓锋接到了调令，阿里巴巴集团将其调往另一子公司支付宝任总裁，邵对这一升职令的第一反应是拒绝。其实，他心里还有一个小算盘：支付宝所从事的支付担保业务看起来四平八稳，并不像他所在的淘宝网发展那么日新月异而让人激动。

　　“难道老陆懂啊？”马云挑了挑眉毛，几近反讽。马的反问让邵晓锋的推脱没了支点。“老陆”是当时支付宝的总裁陆兆禧，在做支付宝总裁之前，老陆仅是阿里巴巴B2B业务的华南区负责人。再之前，他做过一家四星级酒店的服务生和经理。

　　2008年1月，邵晓锋乖乖到支付宝上任。

　　在阿里巴巴，将一个高级管理者放到一个完全陌生的岗位上，这看似是马云式的天马行空做法，其实，这背后是一个系统的体系支撑。

　　“别的企业如果学阿里巴巴，不看外部环境，不合时宜地就随便去轮岗，那把自己轮死怎么办？”邵晓锋对《中国企业家》说。

　　支撑阿里巴巴高管轮岗的机制是阿里巴巴的“组织部”。阿里巴巴将公司拆分为子公司时，马云提出了建立组织部的概念。这是借鉴中共的经验，将集团和子公司的高层管理者由组织部统一培养和规划。

　　“我们的业务拓展太快了。一会儿新生一个，一会儿又并起来。无论是分还是合，其实都是需要数量和质量的一群管理人员承担起这样的一个职责和任务。”阿里巴巴集团首席人力资源官彭蕾告诉记者，目前，阿里集团高级总监以上的人员都由组织部管理，共有近120人。组织部的干部的薪酬、聘用和调动都由集团来决定。

　　组织部的一个重要任务就是对高层管理者进行培训，还为此专门成立了负责培训的湖畔学院。培训通常半个月举办一次，分为必修课和选修课。像财务、企业文化属于必修课，学员要请假的话一定要向彭蕾申请。还有一些文化课则属于自愿的选修课程。对于新加入的高管，湖畔学院为他们安排的是3天的课程，这些课程通常由公司最高层的管理人员来上，包括由马云讲公司整个的大局，首席战略官曾鸣讲战略，彭蕾谈文化以及绩效管理的制度等。湖畔学院的课程既有哲学、宗教等“虚”的内容，也有阿里巴巴公司内部对战略、战术的实战分享交流。

　　今年春天，马云带着阿里巴巴所有核心高管团队前往美国交流学习，拜访了谷歌、雅虎、星巴克、GE等一系列国际顶级公司，见到了这些公司从CEO到工程师的各级团队，美国之行让很多人思路打开。

　　“觉得我们原来还有那么多事情可做，回来以后更加明白自己要做什么。”彭蕾说。

　　要打造“孤独”CEO

　　即便如此，首次担任“一把手”的邵晓锋还是感受到了前所未有的压力。

　　在淘宝网，身为副总裁的他虽然也对职权范围内的事情做决策，但主要的角色还是一个执行者。“我觉得当我自己做不了判断，或者是自己觉得进退两难的时候，我总有地方去问。”在成为支付宝的总裁后，他发现无人可问。“你问谁谁也不会告诉你，这个业务你今天去问马云，他可能在一些大的方向上会有非常好的感觉，但是在某一个具体的业务下决定时，你不能依赖他这样一个领导者去做一个决定。”

　　让管理者自己做决策，这是阿里巴巴集团近年来对高管们领导力的培养方向。

　　近两年，马云将主要精力放在了战略以及企业与人的关系的研究上，各个子公司的具体运营他也几乎不再插手，而是放手让下属管理。虽然集团仍然会对子公司有一套支持体系，比如技术、政策研究、政府关系等等，不过这些支持定位于辅助。对于子公司的负责人而言，决策必须由自己做出。

　　在支付宝的头三个月，邵晓锋除了一方面“迅速地用最勤奋的方式”了解业务，同时他解决自己不熟悉业务的软肋的主要方式是向下寻求帮助。“依赖我的团队，把自己的依赖从向上依赖转到向下依赖。”邵说。

　　不过，过度依赖下级可能造成自身威信的丧失，因此在这个过程中，邵晓锋去了解下属做出判断的逻辑思路，而不是直接去采纳对方的建议。

　　“有时候你突然悟到这一点，前面的过程一定是痛苦的，你不痛苦，不碰到事情不会去想这些事。”他感叹。虽然是多年的朋友，马云也没有给他提供任何实际的业务指导。这一年，马云在公司里对高管们讲得更多的是哲学以及“人”的问题。

　　在经过最初几个月的摸索之后，邵晓锋开始对支付宝的业务有了驾轻就熟的感觉，像许多志得意满的人一样，他顺理成章开始大展手脚，进行了一轮现在看来属于有些“冒进”的业务扩张，将支付宝的业务由互联网扩展到了更多领域。现在，意识到问题的邵晓锋又开始将铺得过大的摊子往回收。

　　在邵晓锋试错的过程中，马云并没有过多干涉。“也有很多很好的地方，他很多时候甚至敢于让你犯错，就像我也碰到过这样的情况。有些事情他说这种不对，我说就是这样，有的时候他会觉得OK那你去做，其实他心底明白你是错的，但是，在这个过程当中他可能跟着你，然后到一定的时候他说你看看错了吧，这回你明白了吧？赶紧改吧，但是他不会因为这件事情对你有过多的责怪，因为他心里很明白，这是一个人成长的代价。”邵晓锋说。

　　从今年开始，马云对各个子公司的负责人不再设置利润、市场占有率等量化的KPI考核，而是以“董事会是否满意”来作为标准。事实上，这一看似虚无的标准是对阿里巴巴的高管们提出了更高的要求。

　　“需要更加地平衡，他只做到某一些具体的指标是完全不够的，一个领导者除了要有业务开展能力之外，他还要有其他具体能力，例如对于行业比较前瞻的判断，而且还要有个人胸怀，才能和他的团队建立起来信任和有效交流的那种机制。说得虚幻一点，就是要有那种平衡和度的把握。”彭蕾如此解释阿里巴巴对高管培养的要求。

　　在支付宝主政的一年多，邵晓锋最大的体会是，“管理者跟领导者，完全不是一回事，这是两个完全不同的概念。管理者是不孤独的，真正的领导者是孤独的。董事会给我的东西，我不能原封不动的或者全部都下传，下面的声音我也不能全部往上传，中间一定有一部分是在我心里在想，而且没人可商量。”

　　“合伙人”秘笈

　　“马云就是阿里巴巴”，马云个人对阿里巴巴的高度贡献既是阿里巴巴的优势，同时也是阿里巴巴难以回避的隐忧。现在，马云的解决办法是让公司高管们也把自己看作是公司的主人。

　　像进入支付宝的头三个月，邵晓锋的感觉“是公司派我去的”。三个月以后，他开始告诉自己“忘了这句话吧，这是我的公司，我是借了董事会的钱，借了股东的钱在做这件事情，我要对所有的决策负责任。”

　　在与董事会沟通过程当中，马云也会很坚定地告诉他，“这个公司是你的，如果你这块做不好，董事会没责任，全是你的责任。”

　　企业文化是马云用来赋予高管责任心的一个重要方式。2008年3月28日、29日两天，马云将当时阿里巴巴组织部的88人拉到郊外开会，第一天的内容是分成红蓝两队进行真人CS。

　　“那一天下来，其实大家那种团队的感觉就很强了。”彭蕾回忆。

　　第二天，在播放了头一天战斗的视频剪辑后，这些人被分成8个小组，分头讨论大家认为的阿里巴巴的管理者需要具备的特质。从讨论一开始，马云被告知“不能参加到任何一桌的讨论，而是坐在后面，像观察员。”这是因为害怕他的意见会影响其他人的思维。

　　从早上9点钟开始一直到下午4点钟，这群人讨论出一个雏形，最后才由马云来发言。这一天的成果被总结成为“九阳真经”：客户第一；团队合作；拥抱变化——唯一不变的就是变化；诚信——对客户、团队、股东坚守承诺；激情——永不放弃；敬业——执子之手与子偕老；眼光；胸怀；超越伯乐。这九条准则成为阿里巴巴高管信守的企业文化，并被纳入360度考核。

　　当然，仅有理念上的灌输是空洞的。如何保证这些正在变成“孤独”领导者高管在利益上获得同等回报，这也让彭蕾等人绞尽脑汁。2007年阿里巴巴第一家子公司上市时，当时这家子公司的总裁卫哲的股份就出人意料地高过创始人马云，未来其他子公司是否全盘复制这种模式，彭蕾表示目前尚未有定论。

　　两年前，阿里巴巴开始考虑引入在律师和投资界盛行的合伙人模式。“就是利益均沾，大家可以分享任何子公司的成长。”彭蕾解释，“不过，这些子公司的股权计划都还没有完全建立出来，因为他们没有上市的时间表。”

　　在培养“合伙人”的同时，马云也在寻找“合伙人”们的接班人。

　　每年5月，阿里巴巴组织部都会对集团和各个子公司进行一次大规模人才盘点，具体形式是由各个子公司总裁带着他的人力资源负责人花一天时间，到集团来盘点他的下属和高潜质的人才。这些人才主要包括子公司总裁的直接下属和执行总监以上的管理者，子公司总裁要向集团董事会决策层汇报“这些人是谁，他们强项和弱势分别是什么，接下来可能他工作上面会有一些什么样的安排，他自己的发展会有一些什么样的挑战，以及我们会采取一些什么样的行动(帮助他们)。”参加人才盘点的人除了首席人力资源官彭蕾，还有马云、曾鸣和CFO蔡崇信。这是为公司的未来发展进行人才储备。

　　在今年的人才盘点结束后，组织部根据盘点情况做出了一个决定，要给高管们加开三个小灶班，其中一个叫做“EQ为零班”。这个班针对“对于人际，对于周围其他人的感受完全处于一种无知无觉的这种状态”的高管。“简单粗暴班”则是为了培训那种“我说了就算，就是山大王的土匪气”的高管，通常销售团队里这样的高管比较多。“基础管理课程培训回炉班”则是为那些缺乏基础管理理论的高管提供。

　　10月，“EQ为零班”第一期开课，共有20多个阿里巴巴高管参加，其中一半是副总裁以上级别，他们有的并不是自愿参与，而是被下属推荐而来。在阿里巴巴，这种形式被称为“扭送”。

　　在彭蕾理想中的状态是最终不再需要开设这种班，“每次看到一个什么样的现象，大家会心一笑说EQ为零噢，就都知道是怎么回事。然后就不用开了。”

　　还有位总裁级别的高管有参加“简单粗暴班”的潜质，不过彭蕾准备对他开一对一的“小灶”。“上这种大课有些时候可能反而效果会适得其反，有些情绪会影响学习效果。”彭蕾说。

来源：《中国企业家》杂志

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