玄空间

作为腾讯的联合创始人之一，天使投资人曾李青筛选项目的过程没有繁冗的尽职调查。谈到投资回报，他大手一挥，好像那是很俗的事情，“从来不算，只要别骗我就行。”他最想做的，是利用自己的多年创业经验帮助创业者更快地成功。

“有想法，想创业？”

“是。”

“写的东西给我看看。”

“好。”

“这个方向不对，考虑考虑这么做，回去再研究一下！”

2007年从腾讯COO的位置上退休后，曾李青有了个新的身份——德迅投资董事长，热衷于帮助年轻人创业。在“回去研究”几次后，一些与他对话的幸运儿将会得到投资、战略建议以及对团队组建的协助，开始新的征程。天使投资让曾李青格外有成就感，他觉得自己有一半是在做慈善事业。经历了打工、创业和投资三种生活后，面对怀揣创业梦想的年轻人，曾李青有许多关于“如何成功创建公司”的建议。

做小一点的事情

“如果腾讯做了这个事情，你怎么办？”这是曾李青考察互联网创业者时经常问的一句话，类似的问题还可以换成“如果阿里巴巴、百度做了这个事情，你怎么办？”在互联网领域摸爬滚打十几年，曾李青觉得行业已经进入了稳定期：腾讯、新浪起步的那个年代，互联网高速发展，从窄带到宽带，发生的是质变，当时的形势是一片平原，上面只有几只小兔子，比兔子强就能成功；现在则不同，身边都是巨兽，稍不留神就会被踩死。

曾李青建议创业者不妨先找小一点的事情做，最好是大公司无暇关注的市场，或者是深度细分的领域。“最好不要把大公司当作直接竞争对手，”他认为，“这对于初创企业来说会很难。”对于新生的创业公司来说，如果国外有样板，国内是蓝海，模仿来做更能提高成功率。

他偏好有创新、独特路子的创业公司，而非用大笔资金垒起来、商业模式不清晰的那种。对于时下几个热门的创业领域，曾李青觉得垂直领域的电子商务有机会，不过服装类已经比较难做了；无线领域很有潜力，娱乐客户端应用方面会出现一些企业，但过于强势的运营商很可能会影响公司发展；网络游戏行业还有一定的发展空间，且竞争没有看上去的那么激烈。事实上，德迅投资正在孵化三家网游公司，为其提供场地、思想、战略、团队方面的帮助，“做三个月，成熟之后再搬出去”。

三人团队最稳妥

与一人独大的企业不同，腾讯的核心创始团队有三人：马化腾擅长战略与产品，张志东精于技术，曾李青负责市场运营。过去的经验使得曾李青格外青睐有三个合伙人的创业公司：负责产品的人做CEO，技术排第二，管市场营销的排第三。

他所投资的摩尔庄园开发商淘米网络即符合这个特点，“三个老板想问题，大多数情况下比一个老板要好”。曾李青认为，人的精力总是有限的，多人合作的创业团队素质更为全面，执行力更强。最好的情况则是创业核心成员之前就曾一起合作过，有助于形成团队的凝聚力和信任感。

不过团队中也要有一个明显的领导者，来主导整个公司的发展方向。对于创业公司的CEO，曾李青有自己的判断标准：傲气十足，觉得自己是下一个马化腾的，立刻否决，不会给予投资；在规模庞大的公司做到中层干部以上的，因为平时只做管理，已经无法从具体的事情做起，也被归为不靠谱的一类；同样不受欢迎的是太张扬的人，“真正有威胁的竞争者是在黑暗中的，你看不见他，但他拿着刀子在你后面，所以一定要沉静”；而且他只投北京、上海、广州、深圳四个一线城市的创业者，其解释是对于大多数行业，只有在市场成熟的地方才有可能做大。

保持理性思维

即使像淘米网络这种高速发展的企业，也被曾李青泼过不少冷水。摩尔庄园推出不久后，公司创始人想立刻开始产品授权业务，被曾李青摁了回去：“我们在腾讯早就遇到并且论证过这个问题，授权业务只能锦上添花，早期想靠这个挣钱不靠谱。”

在曾李青看来，对小公司来说，最重要的是不能犯错误。他投资的另一家公司弹弹堂，有时会对他的干涉表示不满，不过曾李青坚持在战略层面否定创业者一时脑热的冲动想法，“当然，我们不会乱指挥”。

公司刚刚成立时，杂务繁多，曾李青会花很大力气帮助创业者理清头绪；之后在第一个产品的运作过程中，则放手让创业者去干；产品推出后，曾李青又开始活跃，“这才是考虑战略的时候”。做首个产品时，公司通常没有其他选择，成功可以靠运气，但接下来有了选择的机会，创始人就需要时刻保持判断力。此时公司战略不能随随便便确定，思考时一定要有逻辑性，即使是面对上市这样充满诱惑的选择，仍要保持清醒。

与很多投资人不同，曾李青经常让被投资的公司先看清楚自身发展，不要总想着上市，更不给创业者施加任何形式的压力。无论是对回报率数据的冷落还是对创业、投资的独特看法，这位投资人都显得个性十足。他的目标是培养出行业中的优秀企业，天使投资本身就让他充满乐趣。曾李青希望创业者同样不要有太大心理负担，“干两年，做不出来就再回去打工，无所谓的，创业其实是愉快的事。”

把微软和腾讯放一起，就象鸵鸟蛋边上有个鹌鹑蛋，或许读者觉得有点好笑，连我都觉得对不住微软了，不过既然写出这个题目，肯定是要对不住微软了。
微软现在面临两大强敌：GOOGLE和苹果，关于这点，我这里稍做阐述.针对于GOOGLE来说，微软是成也网络，败也网络。微软推动了网络的发展，GOOGLE却是在网络上起家的。然而最终GOOLE做大了，终于开始抢占微软的市场——因为信息服务领域，谁主宰了操作系统，谁主宰了明天。那微软以前的对手——苹果也是这样的。然而微软却又在GOOGLE发横的时代，自己摔了一跤——VISTAR是个坏孩子。
VISTAR的本意还是好的，原本是打算采用WINFS文件系统（一种类似于数据库的文件系统，可以高效的进行文件的检索，应该是比NTFS更好的文件系统），可惜WINFS没做出来，VISTAR便匆匆上市了，仿佛是个吹嘘着用黄金造的汽车，结果是用黄铜造的；还怕用户觉得不过瘾，于是喷点金漆（界面还是很好看的）；结果大家发现没有倒档，微软解释说，你OUT了，此车是不用倒档的（兼容性不足）；有人说，我也想开，微软说不行，你必须先买微软认证。
微软自己给自己打了一个嘴巴，苹果趁机收复失地（可以关注下苹果动态），这也是贪心惹得祸。这些也是必然的，下面来分析微软为何到此境地：
1、微软做的不是操作系统，是MONEY（好熟悉的语气啊）。微软的操作系统，几乎每两年出一次，从WINXP变了内核外，其他的几乎没变过内核，只是从新做了一些新的API，为了考虑其兼容性，所以肯定包含以前的API，所以导致WINDOWS越来越庞大，其执行速度却未得到改善。也就是因为这个兼容性，作为操作系统的开发， 面临着更大的风险——更多的BUG可能出现，所以操作系统的升级应该慎之又慎，岂可轻易为了眼前的利益，而指定过短期限进行版本升级，我认为是不足取的。那微软就应该想其他方面获取利益，但让所有程序都进行微软认证，这就有点太霸道，况且你出个好的产品也行啊，偏偏VISTAR弄这个，微软这不是在愚弄大众，是在愚弄自己。（关于这方面，我也想了很多，为什么微软会愚弄自己，假如我们把微软不看成一个整体，看到微软帝国里边去，或许可以找到原因，那就是帝国的庞大，里边出了问题）
2、内部人员过多，执行率低下。（先声明一点，这点纯粹是猜测，一是本人没有渠道获取更多消息，二是本人也不喜欢太注重这些所谓的事实。）微软内部开发人员过多，却没有发挥应有的作用。关于这点很多人会反对，认为微软内的高手肯定很多——高手再多，无头也是一群苍蝇，只会窝里斗；还有人说微软肯定没那么多开发人员——微软除了出操作系统，还出OFFICE，开发平台，还有最失败的——游戏。所以我认为微软在其得意的时候，也网络了很多人才，比如Borland以前的首席工程师（比较出名的Anders等）。但这些除了有些发挥一些作用外，其他的都是反作用。对于一个企业来说，人才过多肯定是种浪费，MONEY的浪费；可能关于这点的反作用，很多人不以为然，那我就给个比喻吧，本来你娶一个老婆已经足够，你一下娶了几个，那对于你冷落的那几个，除了发呆之外，要不就在内惹事，要不就搞思想或者身体出轨。其实我推测VISTAR本来就是计划采用WINFS的，应该是由于内斗（不合理计划？盲目自大？上下不通？人员流失？）而造成的。
3、微软是拿商业手段储备技术，反而打压了技术的发展。 微软走的路上商业运作，去储备技术和人才，而不是拿钱砸研发——微软经常收购技术，或者等其他公司把路走通了，他再发挥自己的金钱和技术优势从新修条更宽的路去拉拢客户（这点是毋庸置疑的）。这对两方面形成巨大的打压——人才和新型公司。所以说一般来说高手大部分都是对微软不屑的（虽然有很多是不服），但这样却影响了整个IT行业的发展。垄断是一种促进，也是一种打压，所以说不要说反垄断是打压微软，其实是微软在打压整个IT。
4、摊子大了是非多，赚钱多了花销多。近年来微软的官司好像很多，原因估计是由于本身迅速膨胀，行业涉及太多，这样树敌也过多（至于病毒黑客那一帮，我还是不说了，为了和谐么），所有的斗争都是以MONEY为本钱的。不但现在的微软会出现这种问题，以后的GOOGLE，或者其他类型的大公司，都将出现这种问题，迅速膨胀的气球，要不就压坏钉子，要不就被钉子钉破，气球越大，钉子也越多。那或许也是一种学习吧，但我觉得，公司在迅速膨胀的时候，更要注重内部的管理，更好的面对更多钉子。
当微软向中国盗版开火，那已经说明微软开始走下坡路了，帝国的正常收入已经无法应付其支出。于是当微软和某某公司合并的时候，微软股票开始上涨了，比尔盖茨开始卖微软股票了。然而最近听微软开始裁员，那毕竟是好事，微软面对的不仅是经济危机，也是内部和外部的双重围剿，但我认为微软不会死去，因为它还是个做服务的公司。

微软今年的效益不好，不过腾讯的效益可是如日中天，不过站在用户的立场上（QQ的用户），也对腾讯心存不满。

纵观腾讯的发家史，可以说是一个抄袭史，下面的是抄袭别人的帖子：
腾讯QQ——ICQ

腾讯TM——MSN

QQ游戏大厅——联众

QQ对战平台——浩方对战平台

QQ团队语音—UCTalk

QQ堂——泡泡堂

QQ音速——O2JAM

QQ三国——冒险岛

QQ飞车——跑跑卡丁车

穿越火线——CS

腾讯拍拍——淘宝

财付通——支付宝

腾讯TT——Maxthon

QQ直播——PPLive

超级旋风——迅雷

QQ拼音输入法——搜狗输入法

搜搜问问——百度知道

搜吧——百度贴吧

QQ音乐——百度MP3/酷狗

QQ播客——土豆

QQ交友中心—亚洲交友中心

腾讯滔滔——Twitter

QQ炫舞——劲舞团

至于抄袭，我们也可以无可厚非的，腾讯就想一个八爪鱼一样，到处抓网络上自己看得起的东西，前边也已经说过，他的这种做法已经存在2个缺陷：
1、腾讯的做法也是对本土网络行业的打压。
2、腾讯也必将树敌过多， 而导致非正常企业资金的流失加剧。
这两点同微软的，下边阐述其他不利因素:
3、爪子太多终将导致自身机能紊乱。首先，腾讯肯定要大量招人，管理稍出差错内讧是经常发生的。第二、由于业务覆盖范围广泛，有些业务会终将相互碰撞（这个怎么解释呢），有些部门也会合合分分，有些业务也会由于市场的影响而被砍掉。当然，这是很多公司都会出现的，总体来说呢，腾讯的爪子实在太多了，之间的利益冲突终将愈演愈烈，腾讯的分割也是不可逆转的。
4、腾讯以后将面临着上层的打压。我想腾讯之所以现在抓紧赚钱，腾讯的上层管理者（我可没说是马化腾）估计也早已做好跑路的准备。因为中国政府一方面鼓励民营企业的发展（因为要税收和就业），一方面却通过一个无形的手（大家可以去想一下官场现形记），去限制了这些企业的发展。作为中国的民营企业，一方面要面对其正常的市场竞争，更重要的是面对来自无形的手的非正当“剥削”。所以作为中国民名企业家，大部分都是早已经铺好离家出走的路，只是现在做一个勤劳的搬运工，把祖国的廉价劳工力的剩余价值搬向国外。这样来看，腾讯估计也是个只注重眼前利益的公司，进行疯狂的扩张，却不重视维护和服务（QQ新版容易出错，所代理的游戏经常掉线等。），等到他真正塌陷的那一天，吃亏的将是操纵那只无形的手的政府。

最近看了一些讲腾讯产品管理体系的文章，虚实都有，恰好有个同事以前在腾讯工作，能提供第一手的资料。于是今天下午开了1小时会议，专门讨论腾讯的管理之道，发现有这么几点处理得很好。

1、设置一个质量监控小组，由经验非常丰富的高Level的产品人员构成，赋予他们很大的权力，去监控和规范所有的产品项目。并且用KPI来制约产品项目服从这些规范。为了不搞教条主义，很多规范都是在立项之初，由项目经理和这个小组共同确认的，未必是硬性指派，一经确认就受到严格监控。确保好的规范不流于空喊口号。

2、每个产品都设置公开的反馈论坛，突出外部入口，积极征询用户意见，并以内部轮班方式回复“每一条”有价值的反馈，要求以“人对人，面对面”的沟通态度来进行解答，禁止机械问答。公司高层（包括小马哥）不定期巡查每一个产品论坛，一旦发现有不认真回复用户的情况，立即予以训诫。确保产品人员与用户长期保持近距离接触。

3、每个产品都设置内部的交流平台，分为两部分，一块类似留言板，由产品主管发布项目的进度、动态；另一块是论坛，向公司内部所有人开放，接纳反馈。在腾讯内部已经形成了非常活跃的氛围，甚至以该平台人气高涨为荣（至少你主管会喜欢这个），利用这个平台跨项目提意见，或是项目组内部交流思维碎片都很常见，达到了群策群力，内部监督的效果。

4、设置产品架构师这样一个职位，由少数几个技术精英，负责所有项目的系统架构搭建，只搭架构，确保每个项目的底层合理性。

5、执行项目总结制度，在每个版本上线后，由相应的策划-开发-测试人员开一个会，每个人都总结在这个版本过程里，有什么心得，有什么失误，可以怎么改善，尤其注意改进三方人员的配合过程。用制度的方式来强制反省，强制跨职能沟通。几个版本下来，项目效率就会有明显的提高。

6、执行灰度发布政策非常之彻底，一个版本会经过若干级的内部测试，再向外部用户逐步放量升级，不断修正问题之后，最后进行大规模发布。确保提前发现问题，受影响的用户面尽可能小。与此同时，腾讯异常活跃的内部交流氛围，也能让产品在内部测试时得到较多专业反馈。

7、拥有背靠客户端，强大的数据挖掘功能，具体描述起来比较复杂，总之非常强大，数据细致到令人吃惊的地步。数据挖掘部门的地位也是相当高的。我以前说过“统计数据太单薄无法推导出可靠结果”这样的话，但在腾讯的数据挖掘机能面前，这句话恐怕要改口。

8、设置对新人和新项目的风险管理机制，比如3个老程序员带1个新程序员，将技术管理和具体开发的工作彻底分离，每周进行代码走读，对新产品采取格外严格的测试安排等等，使得缺乏经验带来的技术损害被降至最低。

其他还有一些大路货的东西，一些理想化的不可靠的东西，就不讲了。令我感慨并且佩服的，就是以上八点。不是佩服腾讯能做这八件事情——要说想法，我都能够想到，我也有自己的一套项目管理团队建设的技巧。但腾讯从公司层面，从最高领导人的层面，身体力行地把产品管理的专业准则给贯彻下去，用多种监控手段来避免其放空炮，令产品管理制度化，体系化，好的经验在内部流通开来，成为一种积极向上的约束力，带来整个大产品团队的合力，而不是任由项目经理各自摸爬滚打。马化腾带着一大批产品高管自上而下，持之以恒地推动产品本位的管理体制规范化，并不断地创新和优化这套体制，使得整个公司上上下下融入了“产品的基因”，最终成就了“产品的腾讯”。

转自：http://ucdchina.com/snap/4891

早期，除了马化腾（当时，我曾派了一个副总去收购他的公司），李彦宏、陈天桥、马云这几个创始人，大部分都有神交，或者在会上见过。对于这四个互联网公司的十年，我觉得都是一个学习的过程，腾讯有过找不着北想卖掉的时候，李彦宏应该说到2003年还没有想过今天所谓搜索模式，他一开始做软件，做B2B模式。他们应该说都在摸索，在曲折的道路上前行，没有放弃。

他们的共性：剩者为王

从1999年到2009年，阿里巴巴、百度、盛大、腾讯这四家公司中，变化最为巨大的是腾讯。腾讯一开始就是三五个年轻人，抄了一个当时大家都认为应该抄的ICQ，因为太显而易见了，所以高潮的时候中国有五六十个即时通讯软件。腾讯在当时既不是最好的，也不是最早的，也不是用户最多的。但是因为当时联众的鲍岳桥跟马化腾是朋友，他要扶植马化腾一把，我们就鼓励联众的用户都装QQ，当时，联众大概六七百人同时在线。那时全国才几十万网民，所以直到1999年底，我们大概是前后脚撞线——万人在线，大概转过年来就是十万人同时在线。

对腾讯印象最深的是，其一，马化腾比较诚恳，也愿意合作，而且你只要给他提了产品不稳定的问题，他马上就改，这和其他很多公司“你挑我毛病，就是我的敌人”是不一样的。第二，有一些人做一个公司，是想着融资、上市，或者是卖掉，主要是赚快钱，而马化腾，整体上还是属于认认真真的做东西。随着泡沫破碎，也就是真正的考验是2000年，特别是2001年，这60多个即时通讯软件，关门的关门，整合的整合，卖掉的卖掉，兴趣转移的兴趣转移，大概还有四五家。这个时候，腾讯占领的市场就变成30%左右了。

如果说腾讯、百度是一类公司。那么盛大、阿里巴巴则是另一类的。腾讯和百度是我心目当中比较正宗的互联网，它是90%以上的资源，都放在产品的研发、改进、运营以及商业模式的寻找。盛大他们是做生意，不会做互联网，但是知道这个体系怎么架起来的，然后卖出来，陈天桥最大的功绩是在当时条件下创造了一个商业模式，通过网吧直接分成，这个比卖游戏卡要有效率得多。阿里巴巴，我觉得更多是用互联网，而不是做互联网。

第一批互联网创始人，应该说领袖气质比较强，忽悠能力比较强，八面来风。还有是历史机遇赐予的先发优势，遮盖了不成熟、不老练，因为你先走，你有时间犯错误，同时也因为缺乏竞争，你的东西好坏基本上市场就这一个。

十年后，“跳出画面”看这四个人，他们身上有相似的特质：其一是坚持。马云的公司倒闭过，而且应该说他跟业内也没有什么交集，但是他很坚持，他在浙江那个地方，他懂民营企业的逻辑，他看到了需求，坚持利用互联网平台。李彦宏他们也是几次要倒闭，他们那时候，大概三次、四次说要放弃了，我建议说别放弃了，还得把它划圆了。因为他们比较年轻，觉得干了三四年了，怎么还看不见北，但是他们坚持住了。你说谁是第一天就清楚地看清方向的，可以说是2003年以后创业的人，特别像史玉柱、江南春，你可以说他看清了，这是熟练的生意。

其二是应用创新。中国互联网的创新是在应用这个层次，QQ是拿来的，但面对这个市场的时候，我不固守原有的模式，进行了适合中国国情的各种各样的创新。这个东西在中国土地上如鱼得水，换一个地方就绝对不行，因为你加了太多对中国社会的体验，所以你现在得也是它，失也是它。百度、腾讯、携程、阿里巴巴身上都有这种鲜明的应用创新，淘宝不收费，明摆着把eBay的模式给颠覆了。

其三是商务的创新。最典型的，像盛大模式、携程模式、百度模式、阿里模式、腾讯模式，都有商务的创新。你会发现它不是从外国抄来的，同时也不见得是国内原创，都是从别的地方发扬光大了，整合以后，到他这儿产生10倍的效应。

其四是了解中国独一无二的业态。中国、俄罗斯、日本、韩国，都是本土互联网公司打败国际巨头的地方，本土的互联网公司都比较强。最特别的，应该是国情造成了目前互联网的格局。国外的互联网行业，很容易实现现实世界的平移，而中国的互联网行业则是一种畸形的状态，或者叫做改革当中的状态。

平台的PK

也可以用王国维的“三种境界”来看中国的互联网公司商业模式。

第一境界“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”我觉得是2000年以前，大家的目标是融资。当时，做互联网根本没有想什么挣钱，就是做概念，比如，我当时所在的海虹控股，就是因为公司投了互联网，所以才涨了10倍，够了，公司赚了好几十亿。

第二境界“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”2000年到2003年，大家一门心思想上市，最早是亏损上市。

第三境界“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。”从2003年以后，互联网从生命周期讲，进入到盈利阶段。大家终于搞明白了，融到资也罢，上市也罢，最后你要有持续、稳定、高速、规模化的盈利，这样才有意义。

一个真正成功的商业模式，叫可持续、可复制、可改良，就是可进化。从这个意义上讲，还是腾讯和百度，你可以想像，它接下去，你要把腾讯拆开了，你发现它也是广告、游戏、会员费，但是它还是有一个核心的脊梁骨，就是它的IM。而且它已经形成了一种文化，已经形成了一种队伍，形成了一种独特的风格，所以它做什么都会有腾讯味道，所以它可持续，而且别人可以学。我觉得盛大的模式也说得出来，大家都可以想，都可以学。

这四家公司都在做平台战略，所谓的平台，定义可以有多种，我觉得平台首先不能简单理解成狭义的技术层面。它应该是一个综合的、广义的商业平台，也就是说在它的品牌之下，在它的体系当中，插什么长什么，长什么活什么。

现在看互联网公司的商业模式，一个你要么是平台，一个要么是应用，没有第三条路。现在一些门户是伪平台，这个平台，是我把我的产品装到我的平台上，别人装不上来。

这是一个大的进步，从做产品，再往上就做服务，再往上就做平台。现在有若干公司在追求纯平台，这是做大的表现，开始成熟的表现，走向长治久安的表现。

做平台的另外一个关键词是，你要么开放，要么不开放，很难选择。你不可以做假开放，因为过去做假开放，设个特定接口，你才可以接进来。比如说Facebook，它是真正的开放，有1500个网站和它联通，你不管自己在那上面加什么，首先要百分之百兼容。这四个公司，在我看来，还没有进入实质性操作阶段，现在他们也讲开放，但都是运营、市场层面的。

谁更具有真正的平台潜力？从纯互联网角度看，百度显然是蓄势待发，但我很失望它现在提出的框计算，还是抱着自己的金娃娃啃，完全没有放在整个产业的角度上考虑。第二个显然是腾讯，但是腾讯自己本身的平台也没有打通，还是门户加IM，再加游戏等；再有一个就是小农思想，好东西，你能做，我也能做，我干吗让你做。

他们犯的1亿美元错误

我曾经说陈天桥犯了两个1亿美元的错误，一个是盛大以9170万美元现金并购韩国Actoz公司，一个是盛大盒子的失败。

马云犯的1亿美元的错误，就是并购雅虎中国，这个错误甚至远超过1亿美元。

李彦宏犯的1亿美元的错误，应该说在“做什么”问题上耽误了三年之久，他比较早发力的话，可以提前一两年进入轨道。他最早没有做搜索，从2000年到2003年始终在犹豫。

马化腾犯的1亿美元的错误有几个，比如说当时联众做游戏的时候，它为什么早不做游戏？为什么让盛大做？为什么早不做门户？另外，他没有在Web2.0革命中及时出手，他现在犯的错误和搜索一样，晚动手了两三年，现在说搜索什么的，都要花巨大的力量补贴它，甚至都不是质量之争，就是一个市场被人占了。

这四家公司有着共同的软肋：CEO十年没有变过。一个人的聪明才智，一个人的强弱，做了十年，应该都用光了，角色应该变换得快一点，他们现在更适合做董事长这个级别，他们做CEO，或者做首席体验官，都不合适了。因为你那个位置，别人是没法跟你抗衡的。结果你的强在继续发挥，但是它已经发挥得淋漓尽致了，但是你的弱没有一种新的力量来纠正，这也是外国公司为什么CEO要十年或者三五年就换一换。我为什么推崇携程，因为它的CEO换了很多，对公司没有影响。

强人和狂人差别很大，强人不一定是咄咄逼人，不一定是那么锋芒外露，但是他有综合素质，他能带一个队伍，用一种很好的规则，让大家的游戏持续不断，这样的强人更能干。

腾讯、百度、阿里巴巴、盛大的平台战略关键点

腾讯平台战略关键点

1. 中流砥柱的QQ IM

2. 黏性强大的社区平台

3. 商业模式龙头的无线、支付平台

4. 规模庞大的客户端群系

百度平台战略关键点

1. 占强势地位的搜索引擎

2.“简单，可依赖”的体验

3. 新闻、百科等的门户平台

4. 初见规模的社区平台

阿里巴巴平台战略关键点

1. 核心的电子商务平台

2. 相对开放的信息流平台

3. 支付平台

4. 淘宝平台

 盛大平台战略关键点

1. 多元的游戏平台

2. 统一的后台支撑平台（销售、计费、客服、技术、账号）

3. 开放的网络游戏研发和运营

4. 资本平台

来源：中国企业家 作者：谢文

门户网站对于互联网的发展所起的作用无可争辩。互联网发展的较早阶段，在互联网生死革命中幸存的那些门户网站，普遍都经历过一段光辉岁月。技术的不断创新、互联网环境的日新月异和网民的快速成长，使中国门户网站一经诞生就注定要走上一条求变之路。 阅读全文…