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文/马云 阿里巴巴集团董事局主席

　　2001年的时候，我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。现在十年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事

　　必须依赖并关心员工。你的员工，你的团队是唯一能够改变一切的力量。员工是帮助你实现梦想的基础。大企业总是抱怨创新过程中所碰到的问题，它们不知道如何实现目标，原因是它们没有倾听员工的意见。它们把太多的精力花在了股东身上。股东会给你很多意见，但是在执行过程中，他们却会离你而去。股东随时都在改变主意，但是你的员工却总是和你站在一起支持你。我记得2000年和2001年是最艰难的时候，当时只有一群人同我并肩作战，他们就是我的同事。他们说：“马云，未来两年你不用给我发工资，我会和公司一起坚持到最后，因为你尊重我们，因为客户需要我们”。

　　我给大家讲个笑话吧，要是你认为你的员工都是人才，那么他们就会表现得像个人才，如果你不相信他们的能力，那么他们永远也不会变人才。2000年的时候，在我们筹到五百万美元的资金时，我犯过一次错误。在拥有如此巨额的资金时，我们就开始不断犯错，就是开始尽量寻找并聘请“天才”员工。那些所谓的MBA人才及跨国公司的副总裁等，因为我曾经认为，如果你能拿到MBA，则意味着你一定是个很优秀的人才。但在我们所聘请的此类人才中，确实不尽如人意。因为他们只会不停地跟你谈策略，谈计划。那时，我还只有五百万美元，我记得曾有个营销副总裁跟我说“马云，这是下一年度营销的预算。”我一看，天啊，就问道“什么？要一千两百万美元？我仅有五百万美元。”他却回答我说，“我做的计划从不低于一千万美元！”所以，在聘请员工的时候，应该找最适合的，而不一定非要最“天才”的人才。

　　在你的公司还不够强大时却想要聘请高端人才，就好比将波音747的引擎放到拖拉机里。即使引擎放得进去，但要知道拖拉机是永远飞不起来的。我的建议就是寻找适当的人才，然后投资在他们身上，这样，只有他们成长起来时，你的公司才会一同成长发展。

　　我们上市的时候，公司里出了上千名百万富翁。于是我找他们聊天，我问他们，“你认为什么样的人才是成功人士？为什么我们能获得这样的成功呢？为什么我们在20多岁的时候就能成为百万富翁呢？是因为我们特别勤奋吗？”我觉得有太多比我们更勤奋的人。那么你觉得是因为我够聪明？我觉得我不够聪明。我考大学的时候，足足考了三次才被录取。总是不及格，所以我觉得我并不聪明，我也不觉得你比我聪明。

　　2000年的时候，阿里巴巴请人是非常困难的。只要没什么重大的残疾，我们就用。只要会走路的，我们就用。因为那时，没人相信互联网，没人相信电子商务在中国能行得通。也没人相信会出现互联网。但这些人，因为他们没工作，没有别的想法，所以就选择了阿里巴巴。而那些通过猎头公司请到的MBA人才，他们因为有着很好的背景，所以走出中国开始创业，结果他们失败了。这些从未进入猎头公司视野的人，他们从没想过自己创业，而是选择了阿里巴巴，5年后，我们成功了！为什么呢？因为我们能坚持自己的梦想。我们相信自己的梦想能够实现。无论你的梦想有多大，无论它前进的步伐有多小，只要坚持与它们一起成长，与公司一起成长，梦想总会成真。

　　2001年的时候，我又犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。现在十年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事。他们现在都非常出色，因为他们相信自己的能力。所以我想告诉大家的是，多关注员工，因为他们是有家庭有梦想的人。他们不只是为了工作而工作，他们还带着他们的梦想并与你共同分享。

来源：《中国企业家》杂志

阿里巴巴借鉴中共经验，凭借“组织部”机制，培养若干名能够独立决策的领导者

　　文 | 本刊记者 林涛

　　“我不懂金融，我不去。”邵晓锋直截了当地对马云说。

　　2007年底，时任淘宝网副总裁的邵晓锋接到了调令，阿里巴巴集团将其调往另一子公司支付宝任总裁，邵对这一升职令的第一反应是拒绝。其实，他心里还有一个小算盘：支付宝所从事的支付担保业务看起来四平八稳，并不像他所在的淘宝网发展那么日新月异而让人激动。

　　“难道老陆懂啊？”马云挑了挑眉毛，几近反讽。马的反问让邵晓锋的推脱没了支点。“老陆”是当时支付宝的总裁陆兆禧，在做支付宝总裁之前，老陆仅是阿里巴巴B2B业务的华南区负责人。再之前，他做过一家四星级酒店的服务生和经理。

　　2008年1月，邵晓锋乖乖到支付宝上任。

　　在阿里巴巴，将一个高级管理者放到一个完全陌生的岗位上，这看似是马云式的天马行空做法，其实，这背后是一个系统的体系支撑。

　　“别的企业如果学阿里巴巴，不看外部环境，不合时宜地就随便去轮岗，那把自己轮死怎么办？”邵晓锋对《中国企业家》说。

　　支撑阿里巴巴高管轮岗的机制是阿里巴巴的“组织部”。阿里巴巴将公司拆分为子公司时，马云提出了建立组织部的概念。这是借鉴中共的经验，将集团和子公司的高层管理者由组织部统一培养和规划。

　　“我们的业务拓展太快了。一会儿新生一个，一会儿又并起来。无论是分还是合，其实都是需要数量和质量的一群管理人员承担起这样的一个职责和任务。”阿里巴巴集团首席人力资源官彭蕾告诉记者，目前，阿里集团高级总监以上的人员都由组织部管理，共有近120人。组织部的干部的薪酬、聘用和调动都由集团来决定。

　　组织部的一个重要任务就是对高层管理者进行培训，还为此专门成立了负责培训的湖畔学院。培训通常半个月举办一次，分为必修课和选修课。像财务、企业文化属于必修课，学员要请假的话一定要向彭蕾申请。还有一些文化课则属于自愿的选修课程。对于新加入的高管，湖畔学院为他们安排的是3天的课程，这些课程通常由公司最高层的管理人员来上，包括由马云讲公司整个的大局，首席战略官曾鸣讲战略，彭蕾谈文化以及绩效管理的制度等。湖畔学院的课程既有哲学、宗教等“虚”的内容，也有阿里巴巴公司内部对战略、战术的实战分享交流。

　　今年春天，马云带着阿里巴巴所有核心高管团队前往美国交流学习，拜访了谷歌、雅虎、星巴克、GE等一系列国际顶级公司，见到了这些公司从CEO到工程师的各级团队，美国之行让很多人思路打开。

　　“觉得我们原来还有那么多事情可做，回来以后更加明白自己要做什么。”彭蕾说。

　　要打造“孤独”CEO

　　即便如此，首次担任“一把手”的邵晓锋还是感受到了前所未有的压力。

　　在淘宝网，身为副总裁的他虽然也对职权范围内的事情做决策，但主要的角色还是一个执行者。“我觉得当我自己做不了判断，或者是自己觉得进退两难的时候，我总有地方去问。”在成为支付宝的总裁后，他发现无人可问。“你问谁谁也不会告诉你，这个业务你今天去问马云，他可能在一些大的方向上会有非常好的感觉，但是在某一个具体的业务下决定时，你不能依赖他这样一个领导者去做一个决定。”

　　让管理者自己做决策，这是阿里巴巴集团近年来对高管们领导力的培养方向。

　　近两年，马云将主要精力放在了战略以及企业与人的关系的研究上，各个子公司的具体运营他也几乎不再插手，而是放手让下属管理。虽然集团仍然会对子公司有一套支持体系，比如技术、政策研究、政府关系等等，不过这些支持定位于辅助。对于子公司的负责人而言，决策必须由自己做出。

　　在支付宝的头三个月，邵晓锋除了一方面“迅速地用最勤奋的方式”了解业务，同时他解决自己不熟悉业务的软肋的主要方式是向下寻求帮助。“依赖我的团队，把自己的依赖从向上依赖转到向下依赖。”邵说。

　　不过，过度依赖下级可能造成自身威信的丧失，因此在这个过程中，邵晓锋去了解下属做出判断的逻辑思路，而不是直接去采纳对方的建议。

　　“有时候你突然悟到这一点，前面的过程一定是痛苦的，你不痛苦，不碰到事情不会去想这些事。”他感叹。虽然是多年的朋友，马云也没有给他提供任何实际的业务指导。这一年，马云在公司里对高管们讲得更多的是哲学以及“人”的问题。

　　在经过最初几个月的摸索之后，邵晓锋开始对支付宝的业务有了驾轻就熟的感觉，像许多志得意满的人一样，他顺理成章开始大展手脚，进行了一轮现在看来属于有些“冒进”的业务扩张，将支付宝的业务由互联网扩展到了更多领域。现在，意识到问题的邵晓锋又开始将铺得过大的摊子往回收。

　　在邵晓锋试错的过程中，马云并没有过多干涉。“也有很多很好的地方，他很多时候甚至敢于让你犯错，就像我也碰到过这样的情况。有些事情他说这种不对，我说就是这样，有的时候他会觉得OK那你去做，其实他心底明白你是错的，但是，在这个过程当中他可能跟着你，然后到一定的时候他说你看看错了吧，这回你明白了吧？赶紧改吧，但是他不会因为这件事情对你有过多的责怪，因为他心里很明白，这是一个人成长的代价。”邵晓锋说。

　　从今年开始，马云对各个子公司的负责人不再设置利润、市场占有率等量化的KPI考核，而是以“董事会是否满意”来作为标准。事实上，这一看似虚无的标准是对阿里巴巴的高管们提出了更高的要求。

　　“需要更加地平衡，他只做到某一些具体的指标是完全不够的，一个领导者除了要有业务开展能力之外，他还要有其他具体能力，例如对于行业比较前瞻的判断，而且还要有个人胸怀，才能和他的团队建立起来信任和有效交流的那种机制。说得虚幻一点，就是要有那种平衡和度的把握。”彭蕾如此解释阿里巴巴对高管培养的要求。

　　在支付宝主政的一年多，邵晓锋最大的体会是，“管理者跟领导者，完全不是一回事，这是两个完全不同的概念。管理者是不孤独的，真正的领导者是孤独的。董事会给我的东西，我不能原封不动的或者全部都下传，下面的声音我也不能全部往上传，中间一定有一部分是在我心里在想，而且没人可商量。”

　　“合伙人”秘笈

　　“马云就是阿里巴巴”，马云个人对阿里巴巴的高度贡献既是阿里巴巴的优势，同时也是阿里巴巴难以回避的隐忧。现在，马云的解决办法是让公司高管们也把自己看作是公司的主人。

　　像进入支付宝的头三个月，邵晓锋的感觉“是公司派我去的”。三个月以后，他开始告诉自己“忘了这句话吧，这是我的公司，我是借了董事会的钱，借了股东的钱在做这件事情，我要对所有的决策负责任。”

　　在与董事会沟通过程当中，马云也会很坚定地告诉他，“这个公司是你的，如果你这块做不好，董事会没责任，全是你的责任。”

　　企业文化是马云用来赋予高管责任心的一个重要方式。2008年3月28日、29日两天，马云将当时阿里巴巴组织部的88人拉到郊外开会，第一天的内容是分成红蓝两队进行真人CS。

　　“那一天下来，其实大家那种团队的感觉就很强了。”彭蕾回忆。

　　第二天，在播放了头一天战斗的视频剪辑后，这些人被分成8个小组，分头讨论大家认为的阿里巴巴的管理者需要具备的特质。从讨论一开始，马云被告知“不能参加到任何一桌的讨论，而是坐在后面，像观察员。”这是因为害怕他的意见会影响其他人的思维。

　　从早上9点钟开始一直到下午4点钟，这群人讨论出一个雏形，最后才由马云来发言。这一天的成果被总结成为“九阳真经”：客户第一；团队合作；拥抱变化——唯一不变的就是变化；诚信——对客户、团队、股东坚守承诺；激情——永不放弃；敬业——执子之手与子偕老；眼光；胸怀；超越伯乐。这九条准则成为阿里巴巴高管信守的企业文化，并被纳入360度考核。

　　当然，仅有理念上的灌输是空洞的。如何保证这些正在变成“孤独”领导者高管在利益上获得同等回报，这也让彭蕾等人绞尽脑汁。2007年阿里巴巴第一家子公司上市时，当时这家子公司的总裁卫哲的股份就出人意料地高过创始人马云，未来其他子公司是否全盘复制这种模式，彭蕾表示目前尚未有定论。

　　两年前，阿里巴巴开始考虑引入在律师和投资界盛行的合伙人模式。“就是利益均沾，大家可以分享任何子公司的成长。”彭蕾解释，“不过，这些子公司的股权计划都还没有完全建立出来，因为他们没有上市的时间表。”

　　在培养“合伙人”的同时，马云也在寻找“合伙人”们的接班人。

　　每年5月，阿里巴巴组织部都会对集团和各个子公司进行一次大规模人才盘点，具体形式是由各个子公司总裁带着他的人力资源负责人花一天时间，到集团来盘点他的下属和高潜质的人才。这些人才主要包括子公司总裁的直接下属和执行总监以上的管理者，子公司总裁要向集团董事会决策层汇报“这些人是谁，他们强项和弱势分别是什么，接下来可能他工作上面会有一些什么样的安排，他自己的发展会有一些什么样的挑战，以及我们会采取一些什么样的行动(帮助他们)。”参加人才盘点的人除了首席人力资源官彭蕾，还有马云、曾鸣和CFO蔡崇信。这是为公司的未来发展进行人才储备。

　　在今年的人才盘点结束后，组织部根据盘点情况做出了一个决定，要给高管们加开三个小灶班，其中一个叫做“EQ为零班”。这个班针对“对于人际，对于周围其他人的感受完全处于一种无知无觉的这种状态”的高管。“简单粗暴班”则是为了培训那种“我说了就算，就是山大王的土匪气”的高管，通常销售团队里这样的高管比较多。“基础管理课程培训回炉班”则是为那些缺乏基础管理理论的高管提供。

　　10月，“EQ为零班”第一期开课，共有20多个阿里巴巴高管参加，其中一半是副总裁以上级别，他们有的并不是自愿参与，而是被下属推荐而来。在阿里巴巴，这种形式被称为“扭送”。

　　在彭蕾理想中的状态是最终不再需要开设这种班，“每次看到一个什么样的现象，大家会心一笑说EQ为零噢，就都知道是怎么回事。然后就不用开了。”

　　还有位总裁级别的高管有参加“简单粗暴班”的潜质，不过彭蕾准备对他开一对一的“小灶”。“上这种大课有些时候可能反而效果会适得其反，有些情绪会影响学习效果。”彭蕾说。

来源：《中国企业家》杂志

早期，除了马化腾（当时，我曾派了一个副总去收购他的公司），李彦宏、陈天桥、马云这几个创始人，大部分都有神交，或者在会上见过。对于这四个互联网公司的十年，我觉得都是一个学习的过程，腾讯有过找不着北想卖掉的时候，李彦宏应该说到2003年还没有想过今天所谓搜索模式，他一开始做软件，做B2B模式。他们应该说都在摸索，在曲折的道路上前行，没有放弃。

他们的共性：剩者为王

从1999年到2009年，阿里巴巴、百度、盛大、腾讯这四家公司中，变化最为巨大的是腾讯。腾讯一开始就是三五个年轻人，抄了一个当时大家都认为应该抄的ICQ，因为太显而易见了，所以高潮的时候中国有五六十个即时通讯软件。腾讯在当时既不是最好的，也不是最早的，也不是用户最多的。但是因为当时联众的鲍岳桥跟马化腾是朋友，他要扶植马化腾一把，我们就鼓励联众的用户都装QQ，当时，联众大概六七百人同时在线。那时全国才几十万网民，所以直到1999年底，我们大概是前后脚撞线——万人在线，大概转过年来就是十万人同时在线。

对腾讯印象最深的是，其一，马化腾比较诚恳，也愿意合作，而且你只要给他提了产品不稳定的问题，他马上就改，这和其他很多公司“你挑我毛病，就是我的敌人”是不一样的。第二，有一些人做一个公司，是想着融资、上市，或者是卖掉，主要是赚快钱，而马化腾，整体上还是属于认认真真的做东西。随着泡沫破碎，也就是真正的考验是2000年，特别是2001年，这60多个即时通讯软件，关门的关门，整合的整合，卖掉的卖掉，兴趣转移的兴趣转移，大概还有四五家。这个时候，腾讯占领的市场就变成30%左右了。

如果说腾讯、百度是一类公司。那么盛大、阿里巴巴则是另一类的。腾讯和百度是我心目当中比较正宗的互联网，它是90%以上的资源，都放在产品的研发、改进、运营以及商业模式的寻找。盛大他们是做生意，不会做互联网，但是知道这个体系怎么架起来的，然后卖出来，陈天桥最大的功绩是在当时条件下创造了一个商业模式，通过网吧直接分成，这个比卖游戏卡要有效率得多。阿里巴巴，我觉得更多是用互联网，而不是做互联网。

第一批互联网创始人，应该说领袖气质比较强，忽悠能力比较强，八面来风。还有是历史机遇赐予的先发优势，遮盖了不成熟、不老练，因为你先走，你有时间犯错误，同时也因为缺乏竞争，你的东西好坏基本上市场就这一个。

十年后，“跳出画面”看这四个人，他们身上有相似的特质：其一是坚持。马云的公司倒闭过，而且应该说他跟业内也没有什么交集，但是他很坚持，他在浙江那个地方，他懂民营企业的逻辑，他看到了需求，坚持利用互联网平台。李彦宏他们也是几次要倒闭，他们那时候，大概三次、四次说要放弃了，我建议说别放弃了，还得把它划圆了。因为他们比较年轻，觉得干了三四年了，怎么还看不见北，但是他们坚持住了。你说谁是第一天就清楚地看清方向的，可以说是2003年以后创业的人，特别像史玉柱、江南春，你可以说他看清了，这是熟练的生意。

其二是应用创新。中国互联网的创新是在应用这个层次，QQ是拿来的，但面对这个市场的时候，我不固守原有的模式，进行了适合中国国情的各种各样的创新。这个东西在中国土地上如鱼得水，换一个地方就绝对不行，因为你加了太多对中国社会的体验，所以你现在得也是它，失也是它。百度、腾讯、携程、阿里巴巴身上都有这种鲜明的应用创新，淘宝不收费，明摆着把eBay的模式给颠覆了。

其三是商务的创新。最典型的，像盛大模式、携程模式、百度模式、阿里模式、腾讯模式，都有商务的创新。你会发现它不是从外国抄来的，同时也不见得是国内原创，都是从别的地方发扬光大了，整合以后，到他这儿产生10倍的效应。

其四是了解中国独一无二的业态。中国、俄罗斯、日本、韩国，都是本土互联网公司打败国际巨头的地方，本土的互联网公司都比较强。最特别的，应该是国情造成了目前互联网的格局。国外的互联网行业，很容易实现现实世界的平移，而中国的互联网行业则是一种畸形的状态，或者叫做改革当中的状态。

平台的PK

也可以用王国维的“三种境界”来看中国的互联网公司商业模式。

第一境界“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”我觉得是2000年以前，大家的目标是融资。当时，做互联网根本没有想什么挣钱，就是做概念，比如，我当时所在的海虹控股，就是因为公司投了互联网，所以才涨了10倍，够了，公司赚了好几十亿。

第二境界“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”2000年到2003年，大家一门心思想上市，最早是亏损上市。

第三境界“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。”从2003年以后，互联网从生命周期讲，进入到盈利阶段。大家终于搞明白了，融到资也罢，上市也罢，最后你要有持续、稳定、高速、规模化的盈利，这样才有意义。

一个真正成功的商业模式，叫可持续、可复制、可改良，就是可进化。从这个意义上讲，还是腾讯和百度，你可以想像，它接下去，你要把腾讯拆开了，你发现它也是广告、游戏、会员费，但是它还是有一个核心的脊梁骨，就是它的IM。而且它已经形成了一种文化，已经形成了一种队伍，形成了一种独特的风格，所以它做什么都会有腾讯味道，所以它可持续，而且别人可以学。我觉得盛大的模式也说得出来，大家都可以想，都可以学。

这四家公司都在做平台战略，所谓的平台，定义可以有多种，我觉得平台首先不能简单理解成狭义的技术层面。它应该是一个综合的、广义的商业平台，也就是说在它的品牌之下，在它的体系当中，插什么长什么，长什么活什么。

现在看互联网公司的商业模式，一个你要么是平台，一个要么是应用，没有第三条路。现在一些门户是伪平台，这个平台，是我把我的产品装到我的平台上，别人装不上来。

这是一个大的进步，从做产品，再往上就做服务，再往上就做平台。现在有若干公司在追求纯平台，这是做大的表现，开始成熟的表现，走向长治久安的表现。

做平台的另外一个关键词是，你要么开放，要么不开放，很难选择。你不可以做假开放，因为过去做假开放，设个特定接口，你才可以接进来。比如说Facebook，它是真正的开放，有1500个网站和它联通，你不管自己在那上面加什么，首先要百分之百兼容。这四个公司，在我看来，还没有进入实质性操作阶段，现在他们也讲开放，但都是运营、市场层面的。

谁更具有真正的平台潜力？从纯互联网角度看，百度显然是蓄势待发，但我很失望它现在提出的框计算，还是抱着自己的金娃娃啃，完全没有放在整个产业的角度上考虑。第二个显然是腾讯，但是腾讯自己本身的平台也没有打通，还是门户加IM，再加游戏等；再有一个就是小农思想，好东西，你能做，我也能做，我干吗让你做。

他们犯的1亿美元错误

我曾经说陈天桥犯了两个1亿美元的错误，一个是盛大以9170万美元现金并购韩国Actoz公司，一个是盛大盒子的失败。

马云犯的1亿美元的错误，就是并购雅虎中国，这个错误甚至远超过1亿美元。

李彦宏犯的1亿美元的错误，应该说在“做什么”问题上耽误了三年之久，他比较早发力的话，可以提前一两年进入轨道。他最早没有做搜索，从2000年到2003年始终在犹豫。

马化腾犯的1亿美元的错误有几个，比如说当时联众做游戏的时候，它为什么早不做游戏？为什么让盛大做？为什么早不做门户？另外，他没有在Web2.0革命中及时出手，他现在犯的错误和搜索一样，晚动手了两三年，现在说搜索什么的，都要花巨大的力量补贴它，甚至都不是质量之争，就是一个市场被人占了。

这四家公司有着共同的软肋：CEO十年没有变过。一个人的聪明才智，一个人的强弱，做了十年，应该都用光了，角色应该变换得快一点，他们现在更适合做董事长这个级别，他们做CEO，或者做首席体验官，都不合适了。因为你那个位置，别人是没法跟你抗衡的。结果你的强在继续发挥，但是它已经发挥得淋漓尽致了，但是你的弱没有一种新的力量来纠正，这也是外国公司为什么CEO要十年或者三五年就换一换。我为什么推崇携程，因为它的CEO换了很多，对公司没有影响。

强人和狂人差别很大，强人不一定是咄咄逼人，不一定是那么锋芒外露，但是他有综合素质，他能带一个队伍，用一种很好的规则，让大家的游戏持续不断，这样的强人更能干。

腾讯、百度、阿里巴巴、盛大的平台战略关键点

腾讯平台战略关键点

1. 中流砥柱的QQ IM

2. 黏性强大的社区平台

3. 商业模式龙头的无线、支付平台

4. 规模庞大的客户端群系

百度平台战略关键点

1. 占强势地位的搜索引擎

2.“简单，可依赖”的体验

3. 新闻、百科等的门户平台

4. 初见规模的社区平台

阿里巴巴平台战略关键点

1. 核心的电子商务平台

2. 相对开放的信息流平台

3. 支付平台

4. 淘宝平台

 盛大平台战略关键点

1. 多元的游戏平台

2. 统一的后台支撑平台（销售、计费、客服、技术、账号）

3. 开放的网络游戏研发和运营

4. 资本平台

来源：中国企业家 作者：谢文

一：学数学不如学英语

正所谓“无心插柳柳成荫”，目标北大，只考上杭州师院；三年高考，一年数学成绩1分，一年成绩19分。大学毕业后，马云当了6年半的英语老师。期间，他成立了杭州首家外文翻译社，用业余时间接了一些外贸单位的翻译活。马云说，“我当年学英语，我没有想到后来英文帮了我的大忙。所以，做任何事情只要你喜欢，只要你认为对的，就可以去做。如果你思考问题功利性很强的话，肯定会遇到麻烦的。”

后来这位“杭州最棒的英语老师”因为英语好的原因，受浙江省交通厅委托到美国催讨一笔债务，结果是债没讨成，却促成了他与互联网的十年姻缘。

互联网本来就是“舶来品”，马云流利的英语赋予他一张“国际通行证”，使得他有机会征服《福布斯》记者，早早登上了《福布斯》的封面；使得他可以结交杨致远、孙正义甚至比尔克林顿这样的人物；使得他可以穿梭在达沃斯论坛，让大家记住阿里巴巴。

这些都促成了马云的国际化视野，使他能弄来资金，做自己想做的事情。

二、目标远大高举高打

虽说马云绝非天生丽质，但后天的“难自弃”让他笑到现在。

1999年春天，阿里巴巴创办之初，马云向仅有的18名员工信誓旦旦：“我们要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名的前十位。”

他为阿里巴巴确定的目标是：要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。

他还表示，“我们现在好像在建一个大楼，今天是装一根水管，明天是安一个马桶，所有的事情都是乱七八糟的，而且经常改来改去。现在只有一个大概的轮廓，可以这样说，阿里巴巴造几栋楼，现在的基坑都已经打好了。也许到2009年，我们可以看出一个面目基本清晰的阿里巴巴。”

在很多人对阿里巴巴将信将疑的时候，马云的高举高打策略也没有动摇过。如西湖论剑、请克林顿当嘉宾等。

三、选对偶像不怕当粉丝

在今年的第二届阿里巴巴网商大会上，马云当着杨致远的面，称其为“偶像”。的确，没有杨致远，马云的人生轨迹八成是要改写。

1995年，马云在美国第一次接触互联网，第一次看的网站就是雅虎，并“偶遇”杨致远。随后，杨致远成了偶像，马云则成了“粉丝”。结果是，马云有幸在当年全程陪同了杨致远的首次中国之行，带他去了长城故宫，并由此建立了长期伙伴关系。

此后如引来孙正义的投资、拿下雅虎中国，以及最终香港上市，背后都隐现着杨致远的身影。

四、口才与“精神控制法”

接触过马云的人都有体会，马云的口才“实在是太好了”，好得让人对他的话总有些将信将疑。据说第一次到央视录节目，某编导就认为他夸夸其谈，“不像好人”。

如果将马云的精彩言论出版一本“马云语录”，相信并不是什么难事。

阿里巴巴能像磁石一样吸引大批人才加盟，除了其本身的吸引力外，马云不断地“洗脑”也是一个重要因素，有媒体称之为“精神控制法”。

1999年，马云决定回杭州从零开始创办“阿里巴巴”网站。他对北京的伙伴们说：“愿意同去的，只有500元工资；愿留在北京的，可以介绍去收入不菲的雅虎和新浪。”他说用3天时间给他们考虑，但不到5分钟，伙伴们一致决定一起回杭州去“芝麻开门”。

据说马云颇为以此为豪。

马云的精神控制法让公司员工拧成了一股绳，成为了所谓的“蚂蚁雄兵”。直到上市前夕，马云才高薪聘请了一些“虎豹豺狼级”的高级职业经理人加盟。

五：让“天下没有难做的生意”

“让天下没有难做的生意”是阿里巴巴所有业务的核心指导原则。

“我们要求销售人员出去时不要盯着客户口袋里的5元钱，你们是负责帮客户把口袋里的5元钱先变成50元钱，然后再从中拿走5元钱。”马云说。

“如果客户只有5元钱，你把钱拿来，他可能就完了，然后你再去找新的客户，那是骗钱。”“客户都完了，穷了，阿里巴巴也就完了。”

这其实也是马云生意经的鲜明写照。有人说马云朋友多，其中固然有马云的人格魅力在，但在生意场上，马云的这种价值观也让他得到了不少生意上的伙伴。

六：倒立

马云说，如果你倒过来看世界，他会变得不一样。

这不仅仅是理论，而是阿里巴巴员工的“必修课”。2005年，《福布斯》杂志刊登了阿里员工贴墙倒立的照片，还说那是淘宝网员工的“招牌动作”。

的确，“倒立”思维让马云在与竞争对手打拼时，可以充分认识自己与对方的优劣，做到“以己之长，攻其之短”。

倒立思维的结果，就是马云在与竞争对手过招时，从不按规则出牌。

七：回避办公室政治办事靠团队

“有的公司文化是尔虞我诈，搞办公室政治，阿里巴巴不是。”马云曾表示。“我告诉新来的同事，谁违背了这个，没别的话好说立即走人。”

为了打击办公室政治，阿里内部人员换岗频繁，马云还曾在公司内部展开“延安整风运动”。

马云相信，只要目标一致，一个平凡团队也能创造出奇迹。其实，阿里巴巴就是一个马云一手打造的“蚂蚁雄兵”兵团。

为了证明，马云甚至将西游记的唐僧师徒也看作是一个平凡的团队。马云认为，唐僧目标明确，孙悟空能力出众，猪八戒好吃懒做，沙和尚任劳任怨八小时工作制，“这是一只平凡的团队，却是严格创造的团队，就是这只平凡的团队最终经过九九八十一难，取到真经。”

马云多次说过，在阿里巴巴，客户是上帝、其次是员工，最后才是投资者。

八：武术

马云是一个狂热的武侠迷，据说年少时就喜欢舞抢弄棒，对武侠小说更是入迷。

马云与金庸最早是上个世纪90年代在香港见第一面。两人聊得投机，金庸便给马云题字“多年神交、一见如故”。

因此，后来携金庸先生数次西湖论剑自不必说。阿里巴巴的核心价值观也被马云称为“六脉神剑”——客户第一、团队精神、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

“中国企业都有一个从少林小子到太极宗师的过程。少林小子都会打几下，太极宗师有章有法，有阴有阳，中国企业要从第一天就有练太极的想法才行。”

喜欢武术，让马云结识金庸；有了金庸，西湖论剑才有了号召力；而作为东道主，马云俨然成了武林盟主。其实，那时新浪才是老大，盟主应该由王志东来当。

九：变

马云曾说，“我觉得变化是必然的，互联网最大的特征是变化，阿里巴巴就处在不断的变化之中。”

马云无疑是善变的，浙商的精明在他身上一览无余。孙悟空有72变，马云深知，在千变万化的市场面前，不变的结果只有死路一条。

“拥抱变化”是阿里巴巴的所谓“六脉神剑”之一。马云对此的解释是，突破自我，迎接变化，把变化当作日常生活。

的确，这些年，阿里巴巴都在经历剧烈变化。成立中国供应商、推出诚信通、成立淘宝、成立支付宝、收购雅虎中国、分拆业务、筹备上市，几乎没有停歇，阿里巴巴员工从几十人发展到几千人。

在阿里巴巴内部，变是不需要理由的，马云要摧毁的，是员工头脑中的一切惯性和惰性，他要榨干的是，员工的全部创造性。

马云语录

·如果我马云能够创业成功，那么我相信中国80%的年轻人都能创业成功。

·一个企业为什么而生存？使命！这一点我很自信。

·互联网是影响人类未来生活30年的3000米长跑，你必须跑得像兔子一样快，又要像乌龟一样耐跑。

·我告诉新员工，如果认为我们是疯子请离开，如果你专等上市请你离开，我们要用80年做企业。

·我们必须在别人改变之前先改变自己。

·电子商务和电视机的区别还是很大，因为电子商务是一个手段，怎么把它用好是一个技能，不是说用遥控器就可以了。

·听说过捕龙虾富的，没听说过捕鲸富的。

·我自己也喜欢免费的东西，但免费的东西往往是最贵的。如果一个女孩跟你好，她又不想嫁给你，麻烦就大了。与其花这点时间去浪费，不如花一点时间去真正成长。

·我当年学英语，我没有想到后来英文帮了我的大忙。所以，做任何事情只要你喜欢，只要你认为对的，就可以去做。如果你思考问题功利性很强的话，肯定会遇到麻烦的。

·我们一起创建的是团队的文化，而不是抱怨的文化。

·我们必须学会尊重和理解别人。很多时候发现我们缺的不是钙，而是爱！！！

·每个人都应学会认真做事，大度做人。

转自：http://www.chinaz.com/Webmaster/Club/092O32512009.html

马云经典语录：

1.当你成功的时候，你说的所有话都是真理。
2. 我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样，还 是那样，男人的长相往往和他的的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天。
3.孙正义跟我有同一个观点，一个方案是一流的Idea加三流的实施；另外一个方案，一流的实施加三流的Idea，哪个好？我们俩同时选择一流的实施，三流的Idea。
4.我既要扔鞭炮，又要扔炸弹。扔鞭炮是为了吸引别人的注意，迷惑敌人；扔炸弹才是我真正的目的。不过，我可不会告诉你我什么时候扔鞭炮，什么时候扔炸弹。游戏就是要虚虚实实，这样才开心。如果你在游戏中感到很痛苦，那说明你的玩法选错了。
5.“其实，有的时候人的最大问题就在于他说的都是对的” 。 阅读全文…

实际上，按我理解，马云的战略方位上，淘宝的信用这个核心竞争力正在走下神坛。

马云的十多年创业轨迹伴随了四次转型：
1，作企业主页 -> 2，阿里巴巴B2B市场->3，B2B上市套现转向淘宝->4，淘宝与支付宝之间的博弈->5，转型大淘宝

每一次转型，马云或者毫不犹豫的甩掉针对某特定服务捆绑的特定用户群，降低产品权重，或者大规模资本运作，把资本“洗”到另一个新的创业平台上。别看马云赚钱了，发财了，其实马云只是在让他的企业“活着”的最低目标上努力。比尔·盖茨说微软距离倒闭只有18个月，不夸张的说，对马云来说，只有24个月。 阅读全文…

“我现在躺着不动，李彦宏、马化腾都追不上我！”

猜一猜，在今天的中国互联网，有谁敢说这句话？

我第一次听到这句话时，脑袋里就只冒出来一个人。其他人，就算有这个野心和实力，也不会说出来。这个人正当辉煌，不仅做事到位彻底，一张嘴就一鸣惊人——马云。

琢磨了半天才下笔，其实适合马云的标签，也就是一个“玄”字。

马云的作为，很多人看不懂，或者看不惯。这些人眼里，马云就是“虚”和“狂”。不过，就算看不懂，马云在今天的互联网有最多的崇拜者，最大的影响 力。并且，阿里巴巴的帝国版图也是毋庸置疑最丰满、最具想象力的。为免遭马粉丝们攻击，也算是尊重老马，就只能用一个“玄”字。这个字，非兼具飘逸与精彩 者不能用之。 阅读全文…

不能否认，支付宝用了这么多年，一直免费，拥有了无数忠实的粉丝，但是免费的目的是为了将来更好的收费（也许这句话说的不是那么恰当，但是我觉得还是有一定道理的），支付宝终于也开始了收费之路，其实支付宝已经为阿里巴巴带来了很高的回报，网友们在支付宝的支付，买卖，都为支付宝带来了很大的现金流量，再包括提现申请的滞后，可以说，阿里巴巴是最不怕金融风暴的，因为它有钱，支付宝账面上的流动资金就能支撑住阿里巴巴的业务，现在收费了，虽然对于我们个人消费者来说，其实基本是没什么变化的，因为免费额度已经足够了，但是支付宝每天数以万计的交易，可以想象为阿里巴巴带来多么庞大的收益，当然这些资金也能更好的支持阿里巴巴和支付宝的发展，个人还是觉得可以适当收费的。

附阿里巴巴支付宝公告，各位可以参考。 阅读全文…